TEMA 1 OEE



UT 1: LA MOTIVACIÓN LABORAL

1.    Motivación para el trabajo

2.    Cultura empresarial y ambiente laboral

3.    La reputación o buena imagen
  LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO LABORAL


1. Introducción

El concepto de motivación es utilizado en diversos contextos y con distintos sentidos. La motivación es, además, un fenómeno altamente complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas. El presente escrito es una aproximación a la motivación en el trabajo y a su relación con otros fenómenos esenciales del comportamiento organizacional, como el desempeño y la satisfacción laboral.


2. Definición

En el estudio del comportamiento humano en el trabajo es muy importante el tema de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer las razones por las cuales la gente actúa de una determinada forma. El término motivación ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto del fenómeno.



La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfacción de necesidades... Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos últimas concepciones: la posición de quienes definen la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la conciben como un proceso o serie de procesos. En el seno de estas dos tendencias se presentan múltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras más completas y precisas.


Algunos autores conciben la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre, por ejemplo, señala que la motivación es la “fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada” . Gibson, Ivancevich y Donelly, dentro de la misma perspectiva, la definen como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta”. En esta última definición quedan incorporados explícitamente el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciación y la direccionalidad. Hellriegel y Slocum introducen en su definición la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia una meta”.


Otros autores prefieren definir la motivación como un proceso. La motivación no es un fenómeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas específicas. Por lo tanto, su definición debe sugerir una sucesión de eventos que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.


Así, Reeve define de manera sencilla la motivación como un conjunto de “procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta”.

Robbins, con un poco más de precisión, la concibe como una serie de “procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”.

Kinicki y Kreitner introducen la voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan como “procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos”.


Partiendo de estas últimas consideraciones, intentaremos elaborar una definición de motivación en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva, y que además incorpore no sólo la satisfacción de necesidades personales, sino también el logro de metas organizacionales.


Los elementos fundamentales que subyacen en las anotaciones anteriores:

a.      La motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera.

b.      Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece más lógico definir la motivación como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfacción de la misma.

c.       La motivación tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo está inmerso)

d.      La motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene.

e.      Toda conducta está dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen.

f.        En el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales.


Por lo tanto, definimos la motivación en el trabajo como un “proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización”.


3. Dimensiones de la motivación

De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivación tiene tres dimensiones. Robbins, Muchinsky y Gibson identifican esas tres dimensiones: intensidad (o fuerza), dirección (u orientación) y persistencia (o perseverancia).

a)      La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realización de una tarea.

b)      La dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo centrará su esfuerzo para alcanzar dicha meta.

c)      La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.


4. La complejidad de la motivación

La motivación, como antes se señaló, no es directamente observable. Sólo es inferible a través de la conducta que aquella inicia, orienta y sostiene.

Blum y Naylor presentan una interesante síntesis sobre los hechos que hacen complejos tanto el fenómeno de la motivación como cualquier intento de estudiarla. Procedamos a resumirlos:

a)      En una situación cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada forma como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultáneamente para producir una determinada conducta.

b)      A menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento. Las personas suelen hacer cosas sin estar conscientes de la motivación básica de su conducta.

c)      La motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior del individuo o por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos factores internos y externos mantienen permanente interacción.

d)      En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo. Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad.

e)      Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos.

f)       Los motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las características individuales y la situación hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles de intensidad.

Los impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutar una determinada conducta, puede que en el futuro no lo motive.

5. El ciclo motivacional

Antes definimos la motivación como un proceso, es decir, como una secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfacción de la misma.

Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motivación. Se puede integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos autores, proponemos un modelo de siete etapas:
a. Conciencia de la necesidad
b. Transformación de la necesidad en un deseo específico
c. Identificación del incentivo que satisface el deseo
d. Selección del curso de acción que conduce al incentivo
e. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo
f. Consecución del incentivo deseado
g. Satisfacción de la necesidad


La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aun cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.

Debe señalarse que hay necesidades que producen ciclos más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y reaparece unas cuantas horas después de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo y esfuerzo.

6. Tipología de la motivación
Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivación. En este apartado consideraremos algunas clasificaciones básicas para la discusión general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones derivadas de teorías particulares.

6.1. Motivación extrínseca y motivación intrínseca.
La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca.

La motivación extrínseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).

La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria.

La motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla según sus propios estándares. Y, además, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garantía de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.

La motivación intrínseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre motivación destacan la importancia y la potencialidad de la motivación intrínseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.

6.2. Motivación positiva y motivación negativa.
La conducta que la motivación produce puede estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación positiva y motivación negativa.

La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificación derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento.

La motivación negativa es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustración, digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó..

Las moderna concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización de la motivación negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas. Hellriegel y Slocum (op. cit., p.101) destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reacción emocional no deseada, conducta agresiva destructiva, desempeño apático y falto de creatividad, temor al administrador del castigo y rotación y ausentismo laboral.

7. Motivación, satisfacción y rendimiento.
Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y desempeño se utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción como si fueran sinónimos. O se piensa que un trabajador motivado es automáticamente un individuo de elevado desempeño. O se plantea que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento. Parece que las cosas no funcionan de esa manera.

Hagamos, de entrada, una diferenciación entre motivación y satisfacción. En algunas teorías, como la Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg, ambos términos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayoría de los autores contemporáneos considera que motivación y satisfacción son conceptos que hacen referencia a fenómenos totalmente distintos. Para ellos la motivación es un fenómeno previo a la conducta, y que se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeño. La satisfacción, por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con relación a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson resumen con precisión la diferencia: ”La satisfacción es una consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el resultado de las expectativas por venir”

Revisemos ahora las relaciones entre motivación y desempeño. Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño.

Sobre este asunto vale la pena hacer una consideración adicional. Suponiendo que todas las condiciones señaladas sean óptimas (capacidad, percepción del rol, recursos e identificación), ¿cómo es la relación entre motivación y desempeño? ¿Un incremento sostenido de la motivación produce un incremento igualmente sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relación lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci señala que: “a medida que la motivación aumenta de intensidad, primero causa un incremento en le eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye”.

Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminución del desempeño cuando hay niveles muy elevados de motivación. La primera es el estrechamiento del campo de la comprensión que se produce cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atención en las indicaciones específicas que conducen al resultado, y pasa por alto información importante. La segunda posible explicación es que elevados niveles de motivación tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeño.

La relación entre satisfacción y desempeño tampoco parece clara. Gibson establecen lo que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de relación entre estas dos variables: 
1) la satisfacción produce rendimiento o desempeño
2) el desempeño genera satisfacción
3) no hay relación directa entre desempeño y satisfacción. Las investigaciones se inclinan a favor de esta última aseveración. 
Aunque la situación varía, dando apoyo a la segunda relación, cuando se toman en consideración las recompensas. Así, un comportamiento productivo seguido de recompensas valoradas por el ejecutante aumenta la satisfacción.

Las relaciones entre estos tres conceptos podrían concebirse como un juego circular de influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización. El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo desempeño.

8. Conclusión
La motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La motivación, en general, es un fenómeno complejo por la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una determinada conducta. El proceso motivacional puede ser visto como un ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los incentivos que la satisfacen. La motivación puede ser abordada desde distintas perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan (motivación extrínseca y motivación intrínseca), desde las expectativas que la orientan (motivación positiva y motivación negativa). Entre la motivación y otros fenómenos, como la satisfacción y el desempeño, hay una red circular de influencias, muy distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se establecen.


1.- TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN- TEORÍAS DE CONTENIDO

TEORÍA DE MASLOW: JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

TEORÍA X e Y de McGREGOR

TEORIA DE HERZBERG: TEORÍA BIFACTORIAL


TEORIA DE McCLELLAND: TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS




TEORÍA X Y TEORIA Y-DOUGLAS McGREGOR-
Teoría X
Características:
·        Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
·        Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
Es perezoso.
·        Busca ante todo su seguridad.
·        Su única motivación es el dinero.
 Estilo de dirección:
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.
Teoría Y
Características:
·        El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.
·        No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
·        Los trabajadores se comprometen  en la realización de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfacción del ego.
·        La gente está motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
·        La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.
Estilo de dirección:
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, información  y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión”   McGREGOR


TEORÍA DE McCLELLAND



TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

Son muy diversas y variadas las técnicas que se pueden aplicar en una organización para generar un clima de trabajo que estimule a los trabajadores y los motive.

1.      Adecuación persona-puesto de trabajo:
Los procesos de selección de personal tienen especial importancia a la hora de seleccionar a la persona idónea para el puesto de trabajo, esto es, con los conocimientos, capacidades o habilidades y la experiencia necesarias para desempeñar el trabajo en cuestión.
2.      Manual de acogida de nuevos empleados:
Su finalidad es conseguir la incorporación eficaz de los nuevos contratados, informándoles de la política de empresa, su funcionamiento, composición, relaciones interpersonales, etc., de manera que se logre una rápida integración en la empresa.
3.      Establecimiento de Objetivos:
Consiste en fijar las metas que la empresa debe conseguir en un período de tiempo concreto, que se debe indicar para poder comprobar el grado de consecución de los mismos. Dichos objetivos, deben ser posibles, desafiantes (que supongan un esfuerzo y un reto para el trabajador) y medibles (para comprobar su consecución o no).
4.      Reconocimiento del trabajo:
Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en tangibles y positivos efectos, al ampliar los niveles de satisfacción así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste. Se trata de ofrecer un sincero y efectivo reconocimiento que podrá ser mediante palabras o hechos que refuercen la actuación del trabajador o mediante un incentivo económico.
5.      La mejora de las condiciones de trabajo:
Nos referimos a una mejora del entorno de trabajo, favoreciendo la confortabilidad en el trabajo.
6.      Enriquecimiento del trabajo:
En el caso de trabajos monótonos, consistentes en realizar una actividad rutinaria, se podrá favorecer la motivación aumentando el número de tareas de cada puesto, o bien haciendo el trabajo más desafiante, con mayor autonomía haciendo sentir al trabajador responsable de su propio trabajo.
7.      Participación en la empresa:
Permite lograr un mayor grado de compromiso e identificación con la empresa, estimulando y canalizando la capacidad creativa e innovadora de los individuos, incrementando la calidad y la productividad en el trabajo.
8.      Formación y desarrollo profesional:
Son herramientas que permiten a los trabajadores una adquisición o actualización de conocimientos, mejora de las habilidades para un mejor desempeño. Esto supone un enriquecimiento laboral y personal del trabajador.
9.      Evaluación del desempeño:
Se trata de evaluar el rendimiento del trabajador y el logro de los objetivos. Es conveniente realizarlo de forma periódica, facilitando en todo caso la información acerca de los resultados de dicha evaluación.


Las 11 claves para la motivación


La página web de empleo de El País ha publicado una interesante lista con 11 factores necesarios para que las empresas sean capaces de formar un equipo bien motivado. Son las siguientes:

1. Valorar y reconocer los éxitos de los empleados. Fundamental para motivar y lograr que se sientan a gusto con su  trabajo. El mensaje es claro: merece la pena esforzarse.

2. Disfrutar conjuntamente de los éxitos. Al fin y al cabo,  somos un equipo, ¿no?

3. Reconocer y asumir los fracasos propios. Cada uno es responsable de sus actos, y ser consciente de los errores y dar la cara es una excelente muestra de valor y sinceridad hacia el equipo y los supervisores.

4. Aprobar las nuevas ideas. Se debe incentivar la creatividad y aplaudir las ideas audaces e inteligentes. Existen pocas inyecciones mayores de cara a la motivación que reconocer un trabajo ingenioso y atrevido.

5. Fomentar el trabajo en equipo. Imprescindible para explotar el concepto de sinergia: el todo es más fuerte que la suma de sus partes.

6. Disminuir la severidad ante cambios sin éxito. Un fracaso no es, en ocasiones, motivo para hundir un equipo. Es algo a tener en cuenta para recuperar la confianza.

7. Toda organización debe  tener su grado de responsabilidad. Se debe tener claro el papel de cada uno, tanto en su trabajo personal como en el grupal, y ser capaz de asumir las consecuencias del fracaso o del éxito en su justa medida.

8. Mantener al equipo bien informado. Las noticias deben ser eso, noticias: los rumores y habladurías pueden mellar el trabajo en equipo aún más que una caía en Wall Street.

9. Hacer sentir a todos los miembros del equipo una parte básica para la empresa. ¿Hace falta añadir algo al respecto? Imposible no motivar a un empleado si se le deja esto claro.

10. Prescindir de los “trepas”. En todas las empresas hay personajes únicamente interesados en medrar de forma personal a costa del trabajo de los demás. Conviene evitarlos en la medida de lo posible, pues son un mal endémico para el trabajo en equipo.

11. No apropiarse de las ideas de los demás. No sólo eso, también se debe respetar la escala de mando y no “puentear”.
 
ACTIVIDAD:TEST ORIENTACIÓN PROFESIONAL



1. En los equipos de fútbol profesional se establecen una serie de primas o recompensas en función de los objetivos conseguidos: Así hay una prima por cada partido ganado, por el número de puntos conseguidos y una prima especial por el logro del campeonato.
a. ¿Con qué teoría de la motivación identificarías este enunciado?
b. Explícala aplicándola al supuesto.

2. En la empresa Jardines Floridos, SA trabajan varias personas que se encuentran en la siguiente situación:
a. Luis, peón de invernadero, con contrato temporal. Acaba de llegar a la ciudad y no conoce a nadie.
b. Juana, dependienta, con contrato indefinido. Ha conseguido unos ahorros y quiere comprarse una casa.
c. Antonio, técnico de jardinería, que lleva 15 años sin ascender. Se está planteando abrir su propio negocio.
d. María Rosa, especialista en ornamentación floral, con 23 años de experiencia. Ha ganado varios concursos profesionales.

El director de la empresa ha notado que sus trabajadores están un poco desmotivados y quiere saber en qué nivel de la pirámide están cubiertas las necesidades y sobre cuál debe incidir para motivarles. Ayúdale:

TRABAJADOR

NIVEL SATISFECHO
NIVEL PARA SATISFACER
ÁMBITO
LABORAL
LUIS
Fisiológico
Seguridad
Contrato indefinido
JUANA



ANTONIO



MARÍA ROSA



  
3. Explica la Teoría de las Necesidades de Maslow.
4. En las situaciones que se plantean a continuación se da un alto nivel de frustración.
Indica las causas y propón acciones para corregirla:
a) Juan trabaja en una cadena de montaje. Su misión consiste en cerrar tarros de
cristal con una tapa metálica.
b) Federico trabaja con materiales corrosivos, en una planta química donde siempre
hay mal olor.
c) Mercedes es la única administrativa de un taller donde trabajan otras 9 personas.
Ella es la que cobra menos sueldo ( incluso menos que los peones).
5. BLOQUE TEST:
1. Siguiendo la teoría de Maslow, para satisfacer las necesidades de orden inferior necesitamos:
a) Un clima organizativo adecuado.
b) El estímulo y ayuda del superior.
c) Satisfacer las necesidades más elementales: comida, vestido, trabajo estable, etc.
2. Para entender qué es la motivación:
a) Se requiere un impulso determinado.
b) Es necesario una necesidad y un impulso encaminado a un fin, satisfacer precisamente esa necesidad.
c) Solamente es necesario un impulso.
3. Si encontramos la solución para que un trabajador se motive, entonces:
a) A este trabajador lo tendremos siempre de nuestra parte.
b) Mejorará en su rendimiento.
c) Habremos cubierto sus necesidades básicas.
4. Señala lo correcto:
a) Todos sentimos por igual las necesidades humanas.
b) Nunca nos sentimos reconocidos en nuestro trabajo suficientemente.
c) El salario es una necesidad de orden superior.
5. El dinero como factor motivador:
a) Motiva siempre.
b) Motiva, pero en ocasiones no es suficiente, necesitamos de otras cosas.
c) Motiva siempre, aunque no nos guste el trabajo que realizamos.
6. ¿Quién enunció esta frase? “El hecho de que no esté insatisfecho, no quiere decir que esté satisfecho”
a) Vroom.
b) Maslow.
c) Herzberg.
7. Decimos que un puesto está enriquecido cuando:
a) El trabajador decide en todo o en parte sobre el contenido de su trabajo.
b) El trabajador puede realizar un gran número de tareas distintas.
c) El trabajador es un especialista.
8. Si pienso que mi trabajo no me llena o que mis compañeros y superiores me tratan injustamente:
a) No me sentiré satisfecho en mi trabajo.
b) No importa siempre que cobre mi sueldo a fin de mes.
c) Es porque merezco ganar más dinero.
9. Señala lo verdadero:
a) Sólo motiva es el dinero.
b) El dinero es un instrumento motivador.
c) No es posible motivar a un trabajador con algo que no cueste dinero a la empresa.
10. Si un trabajador estima que aporta a la empresa más que lo ella le da:
a) Es porque la empresa no está bien llevada.
b) Le producirá un sentimiento de ser tratado injustamente.
c) Enviarle una nota escrita sobre sus fallos.
12. Vroom en su teoría de las expectativas vino a decir:
a) Que la motivación de un trabajador depende de la intensidad con que deseamos un
objetivo.
b) Que no depende solo de la intensidad, sino también de las posibilidades de alcanzar
el objetivo.
c) Que la motivación depende del entusiasmo que le echemos a las cosas.
13. La división del trabajo trajo como consecuencia el fraccionamiento de unaactividad en tareas más concretas, si en un puesto de trabajo se realiza
pocastareas se dice que:
a) El puesto está ampliado.
b) El puesto está ocupado.
c) El puesto es especializado. 
  
TRABAJO A REALIZAR : DISEÑA 2 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN. ÁMBITO MILITAR 

QUE ES LA ASERTIVIDAD

La asertividad es una de las habilidades sociales, que tiene como objetivo ayudarnos a expresar de forma adecuada los sentimientos y los derechos personales, con la intención de mejorar nuestras relaciones volviéndolas más sinceras.
Es una de las habilidades sociales más importantes y está muy relacionada con la autoestima. El ser asertivo es más una actitud ante la vida, que implica defender tus derechos individuales, expresando tus sentimientos y opiniones de forma directa, honesta y apropiada a cada situación, pero por supuesto, sin dañar los derechos de los demás.
Pero el tener estos derechos no significa que debamos ejercerlos siempre y en cualquier situación, sino que debemos elegir cuándo ejercerlos, y hacernos responsables de ellos y de no dañar los de los demás.
Patrones de afrontamiento
Las personas tienen distintas formas de enfrentarse a las situaciones, tanto a las situaciones normales como a las problemáticas. Situaciones problemáticas donde poner en práctica la asertividad pueden ser:
·         Expresar desacuerdos.
·         Negarnos ante peticiones inadecuadas.
·         Pedir favores a otros.
·         Aceptar críticas o realizarlas.
·         Hablar en público.
·         Aceptar responsabilidades.
·         Reconocer errores.
·         Cambiar de opinión.
·         Expresar nuestro estado de ánimo y nuestros sentimientos, etc.
A grandes rasgos, podemos clasificar a las personas en tres grupos en función de su patrón de afrontamiento:
1.    Patrón agresivo: es aquel que intenta imponer su postura, en detrimento de la de los demás. Con este patrón se consiguen los objetivos personales, pero sin embargo, se generar relaciones personales tensas, sentimientos de rechazo… Son personas que suelen hablar de forma rápida, elevando la voz, usando amenazas, expresiones malsonantes, el contacto ocular y la postura corporal son de tipo “retador”, interrumpen a los demás, acusan, critican, etc.
2.    Patrón pasivo: son aquellos que evitan muchos enfrentamientos personales, pero no consiguen objetivos, se dejan manipular, deterioran su autoestima, hablan con volumen bajo, vacilan, tienen silencios, poco contacto ocular, inseguros, con sentimientos de impotencia, inferioridad, ansiedad, etc.
3.    Patrón asertivo: son aquellos que se resisten a todo lo que se percibe como injusto, y defienden lo propio con amabilidad, pero con firmeza. Mantienen buenas relaciones interpersonales, tienen buena autoestima, pero para su desgracia, vivimos en un entorno generalmente agresivo-pasivo, por lo que suelen destacar y “chocar”, y muchas veces son mirados como extraños, excéntricos…

Consejos para favorecer la asertividad
Viendo las características anteriores de los patrones de afrontamiento, parece lógico pensar que lo adecuado usar la asertividad, pero es difícil y, si realmente queremos ser asertivos en nuestra vida, debemos hacer el proceso de forma progresiva y lentamente. Ya que si no lo hacemos así, provocaremos rechazo, inseguridad y deterioro en nuestras relaciones.
Lo ideal es que nos educaran de forma asertiva desde pequeños, pero por desgracia, no es así. ¿Qué podemos hacer para trabajar la asertividad o educar para que sean asertivos nuestros hijos? 
1.-Lo primero y más importante, sería eliminar nuestros prejuicios y estereotipos. Se supone que estos nos ayudan, ya que nos llevan a conclusiones de manera rápida y que en algunos casos son ciertas. Pero en otros no los son, y por esto mismo no deberíamos juzgar a nadie ni a nada basándonos en los prejuicios y en los estereotipos, ya que nos podemos llevar muchas sorpresas. 
2.- Debemos de escuchar activamente a los demás, no estar pensando a la vez que me hablan que es lo siguiente que le voy a contar, ya que es una cosa que solemos hacer todos. Una vez que escuchamos a las personas debemos darles un feedback o mensaje de que hemos recibido y comprendido lo que ha compartido con nosotros. 
3.- Para empezar a comunicarnos de forma asertiva, debemos empezar e ir progresando poco a poco. No debemos de coger el primer día e ir al jefe a decirle que no aceptas ese trabajo que te ha encomendado porque te viene mal. Hay que usar la lógica a la hora de defender tus derechos individuales o expresar las opiniones. 
4.- Debemos empezar por cambiar de nuestras frases los “mensajes tu” como son: no deberías, por qué haces eso,  eres tal o cual… por “mensajes yo”: no me gusta esto, no dejas que me concentre cuando haces tal, me gustaría que me ayudaras a…
5.- Estaría muy bien tener un espejo delante cuando hablamos frente a otro. Así podríamos conocer un poco mejor nuestro lenguaje corporal. Debemos de expresar lo mismo con el mensaje y con el cuerpo. Hay que transmitir sinceridad y cercanía, para ello es muy bueno: 
- Sonreír. 
- Mantener los brazos abiertos en señal de receptividad, no cerrados en señal de defensa ni adelantados en señal de ataque.   
- Inclinarnos levemente hacia delante cuando estemos escuchando a otro, así indicaremos atención y respeto 
- Mirar a los ojos cuando nos hablen o hablemos.  
- Dar un feedback de que lo hemos comprendido, con alguna expresión o asentimiento.
Técnicas asertivas

Para llegar a ser una persona asertiva hay que aprender a evitar la manipulación. Inevitablemente, nos encontraremos con estratagemas que intentarán impedir nuestros objetivos, desarrolladas por aquellos que pretenden ignorar nuestros deseos. Las técnicas que se describen a continuación son fórmulas que han demostrado ser efectivas para vencer dichas estratagemas y que sirven perfectamente en las relaciones interpersonales de todos los jóvenes en sus situaciones cotidianas.
Técnica del disco roto. Repita su punto de vista con tranquilidad, sin dejarse ganar por aspectos irrelevantes (Sí, pero… Sí, lo sé, pero mi punto de vista es… Estoy de acuerdo, pero… Sí, pero yo decía… Bien, pero todavía no me interesa).
Técnica del acuerdo asertivo. Responda a la crítica admitiendo que ha cometido un error, pero separándolo del hecho de ser una buena o mala persona. (Sí, me olvidé de la cita que teníamos para comer. Por lo general, suelo ser más responsable).
Técnica de la pregunta asertiva. Consiste en incitar a la crítica para obtener información que podrá utilizar en su argumentación. (Entiendo que no te guste el modo en que actué la otra noche en la reunión. ¿Qué fue lo que te molestó de él? ¿Qué es lo que te molesta de mí que hace que no te guste? ¿Qué hay en mi forma de hablar que te desagrada?)

Técnica para procesar el cambio. Desplace el foco de la discusión hacia el análisis de lo que ocurre entre su interlocutor y usted, dejando aparte el tema de la misma. (Nos estamos saliendo de la cuestión. Nos vamos a desviar del tema y acabaremos hablando de cosas pasadas. Me parece que estás enfadado).
Técnica de la claudicación simulada (Banco de niebla). Aparente ceder terreno sin cederlo realmente. Muéstrese de acuerdo con el argumento de la otra persona pero no consienta en cambiar de postura (Es posible que tengas razón, seguramente podría ser más generoso. Quizá no debería mostrarme tan duro, pero… 
Técnica de ignorar. Ignore la razón por la que su interlocutor parece estar enfadado y aplace la discusión hasta que éste se haya calmado (Veo que estás muy trastornado y enojado, así que ya discutiremos esto luego).
Técnica del quebrantamiento del proceso. Responda a la crítica que intenta provocarle con una sola palabra o con frases lacónicas (Sí… no… quizá).
Técnica de la ironía asertiva. Responda positivamente a la crítica hostil (Gracias…).  
Técnica del aplazamiento asertivo. Aplace la respuesta a la afirmación que intenta desafiarle hasta que se sienta tranquilo y capaz de responder a ella apropiadamente. (Prefiero reservarme mi opinión al respecto… No quiero hablar de eso ahora).



Estrategias de bloqueo

Te resultará de utilidad prepararte contra ciertas estrategias típicas que intentarán bloquear y atacar tus respuestas asertivas. Algunas de las más enojosas son:
Reírse. Responder a su reivindicación con un chiste (¿Sólo tres semanas tarde? ¡Yo he conseguido ser todavía menos puntual!) Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Las bromas nos están apartando del tema) y la del disco roto (Sí…, pero).
Culpar. Culparle a usted del problema (Haces siempre la cena tan tarde que luego estoy demasiado cansado para lavar los platos) Utilice la técnica de la claudicación simulada (Puede que tengas razón, pero tú estás rompiendo tu compromiso de lavar los platos), o simplemente no se muestre de acuerdo (Las diez es una buena hora para lavar los platos)
Atacar. Consiste en responder a su afirmación con un ataque personal del siguiente tipo: "¿Quién eres tú para molestarte porque te interrumpan? ¡eres la fanfarrona más grande que conozco!" Las mejores estrategias en estos casos son la técnica de la ironía asertiva (Gracias) junto con la del disco roto o la de ignorar (Veo que estás de mal humo, ya hablaremos más tarde).
Retrasar. Su reivindicación es recibida con una "Ahora no, estoy demasiado cansado" o "Puede que en otra ocasión…" Utilice en estos casos la técnica del disco roto o insista en fijar una fecha para discutir el asunto.
Interrogar. Consiste en bloquear cada una de sus afirmaciones con una serie continuada de interrogantes: "¿Por qué te sientes así?… Todavía no sé por qué no quieres ir… ¿Por qué has cambiado de opinión?" La mejor respuesta es utilizar la técnica para procesar el cambio (Porque no es ese el problema. La cuestión es que no quiero ir esta noche).
Utilizar la autocompasión. Su reivindicación es recibida con lágrimas y con la acusación implícita de que usted es un sádico. Intente seguir adelante con su guión, utilizando la técnica del acuerdo asertivo (Sé que te resulta doloroso, pero tengo que resolverlo).

Buscar sutilezas. La otra persona intenta discutir sobre la legitimidad de sus sentimientos o sobre la magnitud del problema, etc., para así distraer su atención. Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Nos estamos entreteniendo en sutilezas y apartándonos de la cuestión principal), junto con la reafirmación de su derecho a sentirse como se siente.
Amenazar.Su interlocutor intenta amenazarle con frases como esta: "Si sigues con la misma cantinela, vas a tener que buscarte otro novio" Utilice en estos casos la técnica del quebrantamiento del proceso (Quizá) y la de la pregunta asertiva (¿Por qué te molesta mi petición?) También puede utilizar la técnica para procesar el cambio (Eso suena a amenaza) o la de ignorar.  
Negar. Consiste en hacerle creer que usted se equivoca: "Yo no hice eso" o "De verdad que me has malinterpretado" Reafírmese en lo que ha observado y experimentado y utilice la técnica de la claudicación simulada (Puede parecer que estoy equivocado, pero he observado que…).




Técnica del Banco de Niebla