LA MOTIVACIÓN LABORAL
1. Motivación para el trabajo
2. Cultura empresarial y ambiente laboral
3. La reputación o buena imagen
1.
Introducción
El concepto de motivación es utilizado
en diversos contextos y con distintos sentidos. La motivación es, además, un fenómeno
altamente complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes perspectivas.
El presente escrito es una aproximación a la motivación en el trabajo y a su
relación con otros fenómenos esenciales del comportamiento organizacional, como
el desempeño y la satisfacción laboral.
2. Definición
En el estudio del comportamiento
humano en el trabajo es muy importante el tema de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer las razones por
las cuales la gente actúa de una determinada forma. El término motivación ha
sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas
alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto del fenómeno.
La motivación ha sido conceptualizada
como un
estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o
disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones,
impulsos
o motivos
que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso
que conduce a la satisfacción de necesidades... Con el tiempo han terminado por
imponerse estas dos últimas concepciones: la posición de quienes definen la
motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la
conciben como un proceso o serie de procesos. En el seno de estas dos
tendencias se presentan múltiples definiciones, algunas muy sencillas y
generales, otras más completas y precisas.
Algunos autores conciben la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre, por ejemplo, señala que la motivación es la “fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada” . Gibson, Ivancevich y Donelly, dentro de la misma perspectiva, la definen como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta”. En esta última definición quedan incorporados explícitamente el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciación y la direccionalidad. Hellriegel y Slocum introducen en su definición la finalidad de la conducta, cuando conciben la motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia una meta”.
Otros autores prefieren definir la motivación como un proceso. La motivación no
es un fenómeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas
específicas. Por lo tanto, su definición debe sugerir una sucesión de eventos
que van desde la necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa
necesidad.
Así, Reeve define de manera sencilla la motivación como un
conjunto de “procesos
que proporcionan energía y dirección a la conducta”.
Robbins, con un poco más
de precisión, la concibe como una serie de “procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”.
Kinicki y Kreitner introducen la voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan como “procesos
psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones
voluntarias y orientadas a objetivos”.
Partiendo de estas últimas consideraciones, intentaremos elaborar una definición de motivación en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva, y que además incorpore no sólo la satisfacción de necesidades personales, sino también el logro de metas organizacionales.
Los elementos fundamentales que subyacen en las anotaciones anteriores:
a.
La motivación solamente puede
inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera.
b.
Estando vinculada a una necesidad y a
una conducta satisfactoria, parece más lógico definir la motivación como un
proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia
de la necesidad hasta la satisfacción de la misma.
c.
La motivación tiene componentes
internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos
(presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo está
inmerso)
d.
La motivación tiene tres efectos sobre
la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene.
e.
Toda conducta está dirigida a
satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen.
f.
En el mundo laboral, esa conducta,
además de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta
alcanzar objetivos organizacionales.
Por lo tanto, definimos la motivación en el trabajo como un “proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas
internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta
orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de
sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la
organización”.
3.
Dimensiones de la motivación
De lo hasta ahora expuesto se deduce
que la motivación tiene tres dimensiones. Robbins, Muchinsky y Gibson identifican
esas tres dimensiones: intensidad (o fuerza), dirección (u
orientación) y persistencia
(o perseverancia).
a)
La
intensidad
es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realización de una
tarea.
b)
La
dirección
es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta específica.
Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo centrará su
esfuerzo para alcanzar dicha meta.
c)
La persistencia es la continuidad
del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia hace que el individuo
supere los obstáculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.
4.
La complejidad de la motivación
La motivación, como antes se señaló, no es directamente observable.
Sólo es inferible a través de la conducta que aquella inicia, orienta y
sostiene.
Blum y Naylor presentan una interesante síntesis sobre los hechos
que hacen complejos tanto el fenómeno de la motivación como cualquier intento
de estudiarla. Procedamos a resumirlos:
a)
En una situación cualquiera, rara vez
un individuo se comporta de una determinada forma como resultado de un solo
motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultáneamente para producir
una determinada conducta.
b)
A menudo los individuos ignoran la
razón verdadera de su comportamiento. Las personas suelen hacer cosas sin estar
conscientes de la motivación básica de su conducta.
c)
La motivación que produce una conducta
puede originarse desde el interior del individuo o por factores que actúan
desde fuera de su persona. Estos factores internos y externos mantienen
permanente interacción.
d)
En ocasiones, formas diferentes de
conducta son provocadas por un mismo motivo. Un individuo encuentra en el
entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad.
e)
Diferentes motivos pueden dar como
resultado una misma forma de conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede
conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos.
f)
Los motivos varían, tanto en el tipo
como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las características
individuales y la situación hacen que los incentivos que motivan a una persona
pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles
de intensidad.
Los impulsos o motivos varían en un
mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a
ejecutar una determinada conducta, puede que en el futuro no lo motive.
5. El ciclo motivacional
5. El ciclo motivacional
Antes definimos la motivación como un proceso, es decir, como una
secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con
la satisfacción de la misma.
Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motivación. Se puede integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos autores, proponemos un modelo de siete etapas:
a. Conciencia de la necesidad
b. Transformación de la necesidad en un deseo específico
c. Identificación del incentivo que satisface el deseo
d. Selección del curso de acción que conduce al incentivo
e. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo
f. Consecución del incentivo deseado
g. Satisfacción de la necesidad
La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aun cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.
Debe señalarse que hay necesidades que producen ciclos más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y reaparece unas cuantas horas después de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo y esfuerzo.
6. Tipología de la motivación
Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivación. En este apartado consideraremos algunas clasificaciones básicas para la discusión general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones derivadas de teorías particulares.
6.1. Motivación extrínseca y motivación intrínseca.
La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca.
La motivación extrínseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).
La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria.
La motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla según sus propios estándares. Y, además, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garantía de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.
La motivación intrínseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre motivación destacan la importancia y la potencialidad de la motivación intrínseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.
6.2. Motivación positiva y motivación negativa.
La conducta que la motivación produce puede estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación positiva y motivación negativa.
La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direccion a su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea externa (un premio) o interna (la gratificación derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento.
La motivación negativa es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustración, digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó..
Las moderna concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización de la motivación negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas. Hellriegel y Slocum (op. cit., p.101) destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reacción emocional no deseada, conducta agresiva destructiva, desempeño apático y falto de creatividad, temor al administrador del castigo y rotación y ausentismo laboral.
7. Motivación, satisfacción y rendimiento.
Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y desempeño se utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción como si fueran sinónimos. O se piensa que un trabajador motivado es automáticamente un individuo de elevado desempeño. O se plantea que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento. Parece que las cosas no funcionan de esa manera.
Hagamos, de entrada, una diferenciación entre motivación y satisfacción. En algunas teorías, como la Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg, ambos términos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayoría de los autores contemporáneos considera que motivación y satisfacción son conceptos que hacen referencia a fenómenos totalmente distintos. Para ellos la motivación es un fenómeno previo a la conducta, y que se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeño. La satisfacción, por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con relación a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson resumen con precisión la diferencia: ”La satisfacción es una consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el resultado de las expectativas por venir”
Revisemos ahora las relaciones entre motivación y desempeño. Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño.
Sobre este asunto vale la pena hacer una consideración adicional. Suponiendo que todas las condiciones señaladas sean óptimas (capacidad, percepción del rol, recursos e identificación), ¿cómo es la relación entre motivación y desempeño? ¿Un incremento sostenido de la motivación produce un incremento igualmente sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relación lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci señala que: “a medida que la motivación aumenta de intensidad, primero causa un incremento en le eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye”.
Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminución del desempeño cuando hay niveles muy elevados de motivación. La primera es el estrechamiento del campo de la comprensión que se produce cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atención en las indicaciones específicas que conducen al resultado, y pasa por alto información importante. La segunda posible explicación es que elevados niveles de motivación tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeño.
La relación entre satisfacción y desempeño tampoco parece clara. Gibson establecen lo que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de relación entre estas dos variables:
Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la motivación. Se puede integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos autores, proponemos un modelo de siete etapas:
a. Conciencia de la necesidad
b. Transformación de la necesidad en un deseo específico
c. Identificación del incentivo que satisface el deseo
d. Selección del curso de acción que conduce al incentivo
e. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo
f. Consecución del incentivo deseado
g. Satisfacción de la necesidad
La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aun cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.
Debe señalarse que hay necesidades que producen ciclos más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y reaparece unas cuantas horas después de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo y esfuerzo.
6. Tipología de la motivación
Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivación. En este apartado consideraremos algunas clasificaciones básicas para la discusión general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones derivadas de teorías particulares.
6.1. Motivación extrínseca y motivación intrínseca.
La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca.
La motivación extrínseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).
La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria.
La motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla según sus propios estándares. Y, además, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garantía de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.
La motivación intrínseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre motivación destacan la importancia y la potencialidad de la motivación intrínseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.
6.2. Motivación positiva y motivación negativa.
La conducta que la motivación produce puede estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación positiva y motivación negativa.
La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direccion a su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea externa (un premio) o interna (la gratificación derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento.
La motivación negativa es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustración, digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó..
Las moderna concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización de la motivación negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas. Hellriegel y Slocum (op. cit., p.101) destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reacción emocional no deseada, conducta agresiva destructiva, desempeño apático y falto de creatividad, temor al administrador del castigo y rotación y ausentismo laboral.
7. Motivación, satisfacción y rendimiento.
Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y desempeño se utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción como si fueran sinónimos. O se piensa que un trabajador motivado es automáticamente un individuo de elevado desempeño. O se plantea que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento. Parece que las cosas no funcionan de esa manera.
Hagamos, de entrada, una diferenciación entre motivación y satisfacción. En algunas teorías, como la Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg, ambos términos se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayoría de los autores contemporáneos considera que motivación y satisfacción son conceptos que hacen referencia a fenómenos totalmente distintos. Para ellos la motivación es un fenómeno previo a la conducta, y que se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeño. La satisfacción, por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con relación a las recompensas que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson resumen con precisión la diferencia: ”La satisfacción es una consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el resultado de las expectativas por venir”
Revisemos ahora las relaciones entre motivación y desempeño. Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño.
Sobre este asunto vale la pena hacer una consideración adicional. Suponiendo que todas las condiciones señaladas sean óptimas (capacidad, percepción del rol, recursos e identificación), ¿cómo es la relación entre motivación y desempeño? ¿Un incremento sostenido de la motivación produce un incremento igualmente sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relación lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci señala que: “a medida que la motivación aumenta de intensidad, primero causa un incremento en le eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye”.
Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminución del desempeño cuando hay niveles muy elevados de motivación. La primera es el estrechamiento del campo de la comprensión que se produce cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atención en las indicaciones específicas que conducen al resultado, y pasa por alto información importante. La segunda posible explicación es que elevados niveles de motivación tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeño.
La relación entre satisfacción y desempeño tampoco parece clara. Gibson establecen lo que tradicionalmente han sido las tres posibilidades de relación entre estas dos variables:
1) la satisfacción produce rendimiento o desempeño;
2) el desempeño
genera satisfacción y
3) no hay relación directa entre desempeño y satisfacción.
Las investigaciones se inclinan a favor de esta última aseveración.
Aunque la
situación varía, dando apoyo a la segunda relación, cuando se toman en
consideración las recompensas. Así, un comportamiento productivo seguido de
recompensas valoradas por el ejecutante aumenta la satisfacción.
Las relaciones entre estos tres conceptos podrían concebirse como un juego circular de influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización. El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo desempeño.
8. Conclusión
La motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La motivación, en general, es un fenómeno complejo por la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una determinada conducta. El proceso motivacional puede ser visto como un ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los incentivos que la satisfacen. La motivación puede ser abordada desde distintas perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan (motivación extrínseca y motivación intrínseca), desde las expectativas que la orientan (motivación positiva y motivación negativa). Entre la motivación y otros fenómenos, como la satisfacción y el desempeño, hay una red circular de influencias, muy distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se establecen.
Las relaciones entre estos tres conceptos podrían concebirse como un juego circular de influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización. El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo desempeño.
8. Conclusión
La motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La motivación, en general, es un fenómeno complejo por la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una determinada conducta. El proceso motivacional puede ser visto como un ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los incentivos que la satisfacen. La motivación puede ser abordada desde distintas perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan (motivación extrínseca y motivación intrínseca), desde las expectativas que la orientan (motivación positiva y motivación negativa). Entre la motivación y otros fenómenos, como la satisfacción y el desempeño, hay una red circular de influencias, muy distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se establecen.
TEORÍA DE MASLOW: JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
TEORÍA DE McCLELLAND
Vroom: Teoría de la expectativa (1964).
Según este autor, la motivación de una persona en el entorno laboral depende de los logros u objetivos que quiere alcanzar en su trabajo y de las probabilidades reales de llegar a conseguirlos. Esta teoría incide en la percepción subjetiva del trabajador sobre la posibilidad de que su forma de actuar o trabajar conlleve la consecución de un determinado
resultado. En palabras de Vroom: La gente se sentirá motivada a realizar las cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.
Ahora bien, el resultado final no solamente dependerá del esfuerzo realizado por la persona, sino que también influyen variables externas al trabajador que no están bajo su control. De esta forma, los trabajadores se esfuerzan en trabajar de determinada manera con la expectativa de conseguir ciertos resultados.
El esfuerzo que desarrollan dependerá de varios factores:
– La significatividad que para el sujeto tenga la recompensa a sus logros y las probabilidades que existen de conseguirla.
– La probabilidad de conseguir el resultado deseado en términos de crecimiento profesional y personal.
resultado. En palabras de Vroom: La gente se sentirá motivada a realizar las cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.
Ahora bien, el resultado final no solamente dependerá del esfuerzo realizado por la persona, sino que también influyen variables externas al trabajador que no están bajo su control. De esta forma, los trabajadores se esfuerzan en trabajar de determinada manera con la expectativa de conseguir ciertos resultados.
El esfuerzo que desarrollan dependerá de varios factores:
– La significatividad que para el sujeto tenga la recompensa a sus logros y las probabilidades que existen de conseguirla.
– La probabilidad de conseguir el resultado deseado en términos de crecimiento profesional y personal.
Locke: Teoría de la finalidad (1968)
Locke afirma que la motivación que el trabajador demuestra en su puesto de trabajo es un acto consciente y que su nivel de esfuerzo o ejecución estará en función del nivel de dificultad de las metas que se proponga alcanzar. En la actualidad, esta teoría se está aplicando en los departamentos de gestión de recursos humanos porque permite definir claramente los objetivos que se asignan a los trabajadores y persuadirles para que los acepten y trabajen para conseguirlos, adecuando dichos objetivos a las características particulares de los individuos en términos de habilidades, conocimientos y actitudes.
Locke afirma que la motivación que el trabajador demuestra en su puesto de trabajo es un acto consciente y que su nivel de esfuerzo o ejecución estará en función del nivel de dificultad de las metas que se proponga alcanzar. En la actualidad, esta teoría se está aplicando en los departamentos de gestión de recursos humanos porque permite definir claramente los objetivos que se asignan a los trabajadores y persuadirles para que los acepten y trabajen para conseguirlos, adecuando dichos objetivos a las características particulares de los individuos en términos de habilidades, conocimientos y actitudes.
Adams: Teoría de la equidad o justicia laboral (1965)
La teoría de Adams añade a las anteriores la valoración de las personas respecto a la relación entre los esfuerzos que emplean en la consecución de los objetivos y las recompensas obtenidas por esos logros. Para ello, comparan las recompensas que obtienen individualmente de manos de la empresa (nivel interno) con las obtenidas por sus compañeros dentro de la empresa o por trabajadores de su nivel en otras empresas de la competencia (nivel externo).
Como consecuencia de tales comparaciones, las personas adquieren percepciones personales acerca de la justicia e imparcialidad con que se tratan sus logros en su entorno de trabajo. Estas percepciones tienen una gran relevancia en la motivación laboral.
Si la percepción del individuo respecto del esfuerzo personal aportado y los resultados obtenidos es igual a la de sus compañeros, la persona considerará que se da un equilibrio entre ambos y estará motivado. De lo contrario, si existe un desequilibrio por sentirse recompensado, en exceso o por defecto, la persona sufrirá desmotivación. Por ejemplo, si alguien siente que se le reconocen sus esfuerzos y que se le recompensa en salario económico en la misma medida que a sus compañeros, se sentirá motivado, pero si ve que otro compañero está siendo mejor retribuido que él se sentirá desmotivado.
La teoría de Adams añade a las anteriores la valoración de las personas respecto a la relación entre los esfuerzos que emplean en la consecución de los objetivos y las recompensas obtenidas por esos logros. Para ello, comparan las recompensas que obtienen individualmente de manos de la empresa (nivel interno) con las obtenidas por sus compañeros dentro de la empresa o por trabajadores de su nivel en otras empresas de la competencia (nivel externo).
Como consecuencia de tales comparaciones, las personas adquieren percepciones personales acerca de la justicia e imparcialidad con que se tratan sus logros en su entorno de trabajo. Estas percepciones tienen una gran relevancia en la motivación laboral.
Si la percepción del individuo respecto del esfuerzo personal aportado y los resultados obtenidos es igual a la de sus compañeros, la persona considerará que se da un equilibrio entre ambos y estará motivado. De lo contrario, si existe un desequilibrio por sentirse recompensado, en exceso o por defecto, la persona sufrirá desmotivación. Por ejemplo, si alguien siente que se le reconocen sus esfuerzos y que se le recompensa en salario económico en la misma medida que a sus compañeros, se sentirá motivado, pero si ve que otro compañero está siendo mejor retribuido que él se sentirá desmotivado.
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
Son muy diversas
y variadas las técnicas que se pueden aplicar en una organización para generar
un clima de trabajo que estimule a los trabajadores y los motive.
1.
Adecuación persona-puesto de trabajo:
Los procesos de selección de personal tienen especial
importancia a la hora de seleccionar a la persona idónea para el puesto de
trabajo, esto es, con los conocimientos, capacidades o habilidades y la
experiencia necesarias para desempeñar el trabajo en cuestión.
2.
Manual de acogida de nuevos empleados:
Su finalidad es conseguir la incorporación eficaz de los
nuevos contratados, informándoles de la política de empresa, su funcionamiento,
composición, relaciones interpersonales, etc., de manera que se logre una
rápida integración en la empresa.
3.
Establecimiento de Objetivos:
Consiste en fijar las metas que la empresa debe
conseguir en un período de tiempo concreto, que se debe indicar para poder
comprobar el grado de consecución de los mismos. Dichos objetivos, deben ser
posibles, desafiantes (que supongan un esfuerzo y un reto para el trabajador) y
medibles (para comprobar su consecución o no).
4.
Reconocimiento del trabajo:
Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados
se traduce en tangibles y positivos efectos, al ampliar los niveles de
satisfacción así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la
organización a todos los niveles y a un bajo coste. Se trata de ofrecer un
sincero y efectivo reconocimiento que podrá ser mediante palabras o hechos que
refuercen la actuación del trabajador o mediante un incentivo económico.
5.
La mejora de las condiciones de trabajo:
Nos referimos a una mejora del entorno de trabajo,
favoreciendo la confortabilidad en el trabajo.
6.
Enriquecimiento del trabajo:
En el caso de trabajos monótonos, consistentes en
realizar una actividad rutinaria, se podrá favorecer la motivación aumentando
el número de tareas de cada puesto, o bien haciendo el trabajo más desafiante,
con mayor autonomía haciendo sentir al trabajador responsable de su propio
trabajo.
7.
Participación en la empresa:
Permite lograr un mayor grado de compromiso e
identificación con la empresa, estimulando y canalizando la capacidad creativa
e innovadora de los individuos, incrementando la calidad y la productividad en
el trabajo.
8.
Formación y desarrollo profesional:
Son herramientas que permiten a los trabajadores una
adquisición o actualización de conocimientos, mejora de las habilidades para un
mejor desempeño. Esto supone un enriquecimiento laboral y personal del
trabajador.
9.
Evaluación del desempeño:
Se trata de evaluar el rendimiento del trabajador y el
logro de los objetivos. Es conveniente realizarlo de forma periódica,
facilitando en todo caso la información acerca de los resultados de dicha
evaluación.
ACTIVIDAD:TEST ORIENTACIÓN PROFESIONALLas 11 claves para la motivación
La página web
de empleo de El País ha publicado una interesante lista con 11
factores necesarios para que las empresas sean capaces de formar un equipo
bien motivado.
Son las siguientes:
1. Valorar y reconocer los éxitos de los
empleados. Fundamental para motivar y lograr que se sientan a gusto
con su trabajo. El mensaje es claro: merece la pena esforzarse.
2. Disfrutar conjuntamente de los éxitos.
Al fin y al cabo, somos un equipo, ¿no?
3. Reconocer y asumir los fracasos
propios. Cada uno es responsable de sus actos, y ser consciente de los
errores y dar la cara es una excelente muestra de valor y sinceridad hacia el
equipo y los supervisores.
4. Aprobar las nuevas ideas. Se
debe incentivar la creatividad y aplaudir las ideas audaces e inteligentes.
Existen pocas inyecciones mayores de cara a la motivación que reconocer un
trabajo ingenioso y atrevido.
5. Fomentar el trabajo en equipo.
Imprescindible para explotar el concepto de sinergia: el todo es más fuerte que
la suma de sus partes.
6. Disminuir la severidad ante cambios
sin éxito. Un fracaso no es, en ocasiones, motivo para hundir un
equipo. Es algo a tener en cuenta para recuperar la confianza.
7. Toda organización debe tener su
grado de responsabilidad. Se debe tener claro el papel de cada uno,
tanto en su trabajo personal como en el grupal, y ser capaz de asumir las
consecuencias del fracaso o del éxito en su justa medida.
8. Mantener al equipo bien informado.
Las noticias deben ser eso, noticias: los rumores y habladurías pueden mellar
el trabajo en equipo aún más que una caía en Wall Street.
9. Hacer sentir a todos los miembros del
equipo una parte básica para la empresa. ¿Hace falta añadir algo al
respecto? Imposible no motivar a un empleado si se le deja esto claro.
10. Prescindir de los “trepas”. En
todas las empresas hay personajes únicamente interesados en medrar de forma
personal a costa del trabajo de los demás. Conviene evitarlos en la medida de
lo posible, pues son un mal endémico para el trabajo en equipo.
11. No apropiarse de las ideas de los
demás. No sólo eso, también se debe respetar la escala de mando y no
“puentear”.
1. En los equipos de fútbol profesional se establecen una serie de primas o recompensas en función de los objetivos conseguidos: Así hay una prima por cada partido ganado, por el número de puntos conseguidos y una prima especial por el logro del campeonato.
a. ¿Con qué teoría de la motivación identificarías este enunciado?
b. Explícala aplicándola al supuesto.
b. Explícala aplicándola al supuesto.
2. En la empresa Jardines Floridos, SA trabajan varias personas que se encuentran en la siguiente situación:
a. Luis, peón de invernadero, con contrato temporal. Acaba de llegar a la ciudad y no conoce a nadie.
b. Juana, dependienta, con contrato indefinido. Ha conseguido unos ahorros y quiere comprarse una casa.
c. Antonio, técnico de jardinería, que lleva 15 años sin ascender. Se está planteando abrir su propio negocio.
d. María Rosa, especialista en ornamentación floral, con 23 años de experiencia. Ha ganado varios concursos profesionales.
3.- El director de la empresa ha notado que sus trabajadores están un poco desmotivados y quiere saber en qué nivel de la pirámide están cubiertas las necesidades y sobre cuál debe incidir para motivarles. Ayúdale:
TRABAJADOR
|
NIVEL SATISFECHO
|
NIVEL PARA SATISFACER
|
ÁMBITO
LABORAL
|
LUIS
|
Fisiológico
|
Seguridad
|
Contrato indefinido
|
JUANA
|
|||
ANTONIO
|
|||
MARÍA ROSA
|
Caso práctico: De creativa a
simple maquetadora.
Clara es la responsable de maquetación de una prestigiosa revista de moda y belleza especializada en venta por catálogo. Desde hace dos años está pensando en cambiar de trabajo porque ya no le gusta lo que hace, de hecho, ha realizado cursos de fotografía porque quiere intentarlo en alguna empresa cliente del sector.
Hace dos años precisamente, y tras el vertiginoso crecimiento de la revista, la dirección decidió subcontratar a una agencia todo el proceso de selección de diseños y tendencias, fotografía de modelos, etc, en el que antes participaba Clara de forma activa: visitaba las ferias de moda, estaba presente en las sesiones fotográficas, y una vez estaba todo el material lo maquetaba en la revista listo para imprenta. Digamos que la revista era para ella como un hijo que concebía y gestaba de principio a fin, y en la empresa se valoraba mucho su creatividad y su forma de hacer la revista-catálogo.
Actualmente, tiene un trabajo en teoría más cómodo, porque lo único que tiene que hacer es maquetar todo el trabajo que ya le dan hecho. No está de acuerdo con algunos reportajes y decisiones que se toman, y cuando trata de hacer propuestas o cambios, siente que nadie le escucha e incluso que le dan largas. Es más: en los dos últimos números la empresa subcontratada, a través de la directora de Clara, ha sugerido cómo se debe maquetar la revista, y Clara ha tenido que asumir esas sugerencias aun yendo en contra de los principios básicos de maquetación.
¿Qué podemos hacer para retener a Clara y volver a motivarla sabiendo que por volumen de negocio y profesionalidad de la agencia subcontratada no se puede prescindir de dicha agencia?
QUE ES LA ASERTIVIDAD
La asertividad es
una de las habilidades
sociales, que tiene como objetivo ayudarnos a expresar de forma
adecuada los sentimientos y los derechos personales, con la intención de
mejorar nuestras relaciones volviéndolas más sinceras.
Es
una de las habilidades sociales más importantes y está muy relacionada con la
autoestima. El ser asertivo es más una actitud ante la vida, que implica
defender tus derechos individuales, expresando tus sentimientos y opiniones de
forma directa, honesta y apropiada a cada situación, pero por supuesto, sin
dañar los derechos de los demás.
Pero
el tener estos derechos no significa que debamos ejercerlos siempre y en
cualquier situación, sino que debemos elegir cuándo ejercerlos, y hacernos
responsables de ellos y de no dañar los de los demás.
Patrones de
afrontamiento
Consejos para favorecer la asertividad
Técnica para procesar el cambio. Desplace el foco de la discusión hacia el análisis de lo que ocurre entre su interlocutor y usted, dejando aparte el tema de la misma. (Nos estamos saliendo de la cuestión. Nos vamos a desviar del tema y acabaremos hablando de cosas pasadas. Me parece que estás enfadado).
Técnica de la claudicación simulada (Banco de niebla). Aparente ceder terreno sin cederlo realmente. Muéstrese de acuerdo con el argumento de la otra persona pero no consienta en cambiar de postura (Es posible que tengas razón, seguramente podría ser más generoso. Quizá no debería mostrarme tan duro, pero…
Técnica de ignorar. Ignore la razón por la que su interlocutor parece estar enfadado y aplace la discusión hasta que éste se haya calmado (Veo que estás muy trastornado y enojado, así que ya discutiremos esto luego).
Técnica del quebrantamiento del proceso. Responda a la crítica que intenta provocarle con una sola palabra o con frases lacónicas (Sí… no… quizá).
Técnica de la ironía asertiva. Responda positivamente a la crítica hostil (Gracias…).
Técnica del aplazamiento asertivo. Aplace la respuesta a la afirmación que intenta desafiarle hasta que se sienta tranquilo y capaz de responder a ella apropiadamente. (Prefiero reservarme mi opinión al respecto… No quiero hablar de eso ahora).
Culpar. Culparle a usted del problema (Haces siempre la cena tan tarde que luego estoy demasiado cansado para lavar los platos) Utilice la técnica de la claudicación simulada (Puede que tengas razón, pero tú estás rompiendo tu compromiso de lavar los platos), o simplemente no se muestre de acuerdo (Las diez es una buena hora para lavar los platos)
Atacar. Consiste en responder a su afirmación con un ataque personal del siguiente tipo: "¿Quién eres tú para molestarte porque te interrumpan? ¡eres la fanfarrona más grande que conozco!" Las mejores estrategias en estos casos son la técnica de la ironía asertiva (Gracias) junto con la del disco roto o la de ignorar (Veo que estás de mal humo, ya hablaremos más tarde).
Retrasar. Su reivindicación es recibida con una "Ahora no, estoy demasiado cansado" o "Puede que en otra ocasión…" Utilice en estos casos la técnica del disco roto o insista en fijar una fecha para discutir el asunto.
Interrogar. Consiste en bloquear cada una de sus afirmaciones con una serie continuada de interrogantes: "¿Por qué te sientes así?… Todavía no sé por qué no quieres ir… ¿Por qué has cambiado de opinión?" La mejor respuesta es utilizar la técnica para procesar el cambio (Porque no es ese el problema. La cuestión es que no quiero ir esta noche).
Utilizar la autocompasión. Su reivindicación es recibida con lágrimas y con la acusación implícita de que usted es un sádico. Intente seguir adelante con su guión, utilizando la técnica del acuerdo asertivo (Sé que te resulta doloroso, pero tengo que resolverlo).
Buscar sutilezas. La otra persona intenta discutir sobre la legitimidad de sus sentimientos o sobre la magnitud del problema, etc., para así distraer su atención. Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Nos estamos entreteniendo en sutilezas y apartándonos de la cuestión principal), junto con la reafirmación de su derecho a sentirse como se siente.
Amenazar.Su interlocutor intenta amenazarle con frases como esta: "Si sigues con la misma cantinela, vas a tener que buscarte otro novio" Utilice en estos casos la técnica del quebrantamiento del proceso (Quizá) y la de la pregunta asertiva (¿Por qué te molesta mi petición?) También puede utilizar la técnica para procesar el cambio (Eso suena a amenaza) o la de ignorar.
Negar. Consiste en hacerle creer que usted se equivoca: "Yo no hice eso" o "De verdad que me has malinterpretado" Reafírmese en lo que ha observado y experimentado y utilice la técnica de la claudicación simulada (Puede parecer que estoy equivocado, pero he observado que…).
Las
personas tienen distintas formas de enfrentarse a las situaciones, tanto a las
situaciones normales como a las problemáticas. Situaciones problemáticas donde
poner en práctica la asertividad pueden ser:
·
Expresar
desacuerdos.
·
Negarnos
ante peticiones inadecuadas.
·
Pedir
favores a otros.
·
Aceptar
críticas o realizarlas.
·
Hablar
en público.
·
Aceptar
responsabilidades.
·
Reconocer
errores.
·
Cambiar
de opinión.
·
Expresar
nuestro estado de ánimo y nuestros sentimientos, etc.
A grandes rasgos, podemos
clasificar a las personas en tres grupos en función de su patrón de
afrontamiento:
1.
Patrón agresivo:
es aquel que intenta imponer su postura, en detrimento de la de los demás. Con
este patrón se consiguen los objetivos personales, pero sin embargo, se generar
relaciones personales tensas, sentimientos de rechazo… Son personas que suelen
hablar de forma rápida, elevando la voz, usando amenazas, expresiones
malsonantes, el contacto ocular y la postura corporal son de tipo “retador”,
interrumpen a los demás, acusan, critican, etc.
2.
Patrón pasivo:
son aquellos que evitan muchos enfrentamientos personales, pero no consiguen
objetivos, se dejan manipular, deterioran su autoestima, hablan con volumen
bajo, vacilan, tienen silencios, poco contacto ocular, inseguros, con
sentimientos de impotencia, inferioridad, ansiedad, etc.
3.
Patrón asertivo:
son aquellos que se resisten a todo lo que se percibe como injusto, y defienden
lo propio con amabilidad, pero con firmeza. Mantienen buenas relaciones
interpersonales, tienen buena autoestima, pero para su desgracia, vivimos en un
entorno generalmente agresivo-pasivo, por lo que suelen destacar y “chocar”, y
muchas veces son mirados como extraños, excéntricos…
Consejos para favorecer la asertividad
Viendo
las características anteriores de los patrones de afrontamiento, parece lógico
pensar que lo adecuado usar la asertividad,
pero es difícil y, si realmente queremos ser asertivos en nuestra vida, debemos
hacer el proceso de forma progresiva y lentamente. Ya que si no lo hacemos así,
provocaremos rechazo, inseguridad y deterioro en nuestras relaciones.
Lo
ideal es que nos educaran de forma asertiva desde pequeños, pero por desgracia,
no es así. ¿Qué podemos hacer para trabajar la asertividad o educar para que
sean asertivos nuestros hijos?
1.-Lo primero y más importante, sería eliminar nuestros prejuicios y estereotipos. Se supone que estos nos ayudan, ya que nos llevan a conclusiones de manera rápida y que en algunos casos son ciertas. Pero en otros no los son, y por esto mismo no deberíamos juzgar a nadie ni a nada basándonos en los prejuicios y en los estereotipos, ya que nos podemos llevar muchas sorpresas.
2.- Debemos de escuchar activamente a los demás, no estar pensando a la vez que me hablan que es lo siguiente que le voy a contar, ya que es una cosa que solemos hacer todos. Una vez que escuchamos a las personas debemos darles un feedback o mensaje de que hemos recibido y comprendido lo que ha compartido con nosotros.
3.- Para empezar a comunicarnos de forma asertiva, debemos empezar e ir progresando poco a poco. No debemos de coger el primer día e ir al jefe a decirle que no aceptas ese trabajo que te ha encomendado porque te viene mal. Hay que usar la lógica a la hora de defender tus derechos individuales o expresar las opiniones.
4.- Debemos empezar por cambiar de nuestras frases los “mensajes tu” como son: no deberías, por qué haces eso, eres tal o cual… por “mensajes yo”: no me gusta esto, no dejas que me concentre cuando haces tal, me gustaría que me ayudaras a…
5.- Estaría muy bien tener un espejo delante cuando hablamos frente a otro. Así podríamos conocer un poco mejor nuestro lenguaje corporal. Debemos de expresar lo mismo con el mensaje y con el cuerpo. Hay que transmitir sinceridad y cercanía, para ello es muy bueno:
- Sonreír.
- Mantener los brazos abiertos en señal de receptividad, no cerrados en señal de defensa ni adelantados en señal de ataque.
- Inclinarnos levemente hacia delante cuando estemos escuchando a otro, así indicaremos atención y respeto
- Mirar a los ojos cuando nos hablen o hablemos.
- Dar un feedback de que lo hemos comprendido, con alguna expresión o asentimiento.
1.-Lo primero y más importante, sería eliminar nuestros prejuicios y estereotipos. Se supone que estos nos ayudan, ya que nos llevan a conclusiones de manera rápida y que en algunos casos son ciertas. Pero en otros no los son, y por esto mismo no deberíamos juzgar a nadie ni a nada basándonos en los prejuicios y en los estereotipos, ya que nos podemos llevar muchas sorpresas.
2.- Debemos de escuchar activamente a los demás, no estar pensando a la vez que me hablan que es lo siguiente que le voy a contar, ya que es una cosa que solemos hacer todos. Una vez que escuchamos a las personas debemos darles un feedback o mensaje de que hemos recibido y comprendido lo que ha compartido con nosotros.
3.- Para empezar a comunicarnos de forma asertiva, debemos empezar e ir progresando poco a poco. No debemos de coger el primer día e ir al jefe a decirle que no aceptas ese trabajo que te ha encomendado porque te viene mal. Hay que usar la lógica a la hora de defender tus derechos individuales o expresar las opiniones.
4.- Debemos empezar por cambiar de nuestras frases los “mensajes tu” como son: no deberías, por qué haces eso, eres tal o cual… por “mensajes yo”: no me gusta esto, no dejas que me concentre cuando haces tal, me gustaría que me ayudaras a…
5.- Estaría muy bien tener un espejo delante cuando hablamos frente a otro. Así podríamos conocer un poco mejor nuestro lenguaje corporal. Debemos de expresar lo mismo con el mensaje y con el cuerpo. Hay que transmitir sinceridad y cercanía, para ello es muy bueno:
- Sonreír.
- Mantener los brazos abiertos en señal de receptividad, no cerrados en señal de defensa ni adelantados en señal de ataque.
- Inclinarnos levemente hacia delante cuando estemos escuchando a otro, así indicaremos atención y respeto
- Mirar a los ojos cuando nos hablen o hablemos.
- Dar un feedback de que lo hemos comprendido, con alguna expresión o asentimiento.
Técnicas
asertivas
Para
llegar a ser una persona asertiva hay que aprender a evitar la
manipulación. Inevitablemente, nos encontraremos con
estratagemas que intentarán impedir nuestros objetivos,
desarrolladas por aquellos que pretenden ignorar nuestros
deseos. Las técnicas que se describen a continuación son fórmulas
que han demostrado ser efectivas para vencer dichas estratagemas
y que sirven perfectamente en las relaciones interpersonales de
todos los jóvenes en sus situaciones cotidianas.
Técnica del disco roto. Repita su punto de vista con
tranquilidad, sin dejarse ganar por aspectos irrelevantes (Sí,
pero… Sí, lo sé, pero mi punto de vista es… Estoy de
acuerdo, pero… Sí, pero yo decía… Bien, pero todavía no
me interesa).
Técnica del acuerdo asertivo. Responda a la crítica
admitiendo que ha cometido un error, pero separándolo del hecho
de ser una buena o mala persona. (Sí, me olvidé de la cita
que teníamos para comer. Por lo general, suelo ser más
responsable).
Técnica de la pregunta asertiva. Consiste en incitar a
la crítica para obtener información que podrá utilizar en su
argumentación. (Entiendo que no te guste el modo en que actué
la otra noche en la reunión. ¿Qué fue lo que te molestó de
él? ¿Qué es lo que te molesta de mí que hace que no te
guste? ¿Qué hay en mi forma de hablar que te desagrada?)Técnica para procesar el cambio. Desplace el foco de la discusión hacia el análisis de lo que ocurre entre su interlocutor y usted, dejando aparte el tema de la misma. (Nos estamos saliendo de la cuestión. Nos vamos a desviar del tema y acabaremos hablando de cosas pasadas. Me parece que estás enfadado).
Técnica de la claudicación simulada (Banco de niebla). Aparente ceder terreno sin cederlo realmente. Muéstrese de acuerdo con el argumento de la otra persona pero no consienta en cambiar de postura (Es posible que tengas razón, seguramente podría ser más generoso. Quizá no debería mostrarme tan duro, pero…
Técnica de ignorar. Ignore la razón por la que su interlocutor parece estar enfadado y aplace la discusión hasta que éste se haya calmado (Veo que estás muy trastornado y enojado, así que ya discutiremos esto luego).
Técnica del quebrantamiento del proceso. Responda a la crítica que intenta provocarle con una sola palabra o con frases lacónicas (Sí… no… quizá).
Técnica de la ironía asertiva. Responda positivamente a la crítica hostil (Gracias…).
Técnica del aplazamiento asertivo. Aplace la respuesta a la afirmación que intenta desafiarle hasta que se sienta tranquilo y capaz de responder a ella apropiadamente. (Prefiero reservarme mi opinión al respecto… No quiero hablar de eso ahora).
Estrategias
de bloqueo
Te
resultará de utilidad prepararte contra ciertas estrategias típicas
que intentarán bloquear y atacar tus respuestas asertivas.
Algunas de las más enojosas son:
Reírse. Responder a su reivindicación con un chiste (¿Sólo
tres semanas tarde? ¡Yo he conseguido ser todavía menos
puntual!) Utilice en estos casos la técnica para procesar
el cambio (Las bromas nos están apartando del tema) y la
del disco roto (Sí…, pero).Culpar. Culparle a usted del problema (Haces siempre la cena tan tarde que luego estoy demasiado cansado para lavar los platos) Utilice la técnica de la claudicación simulada (Puede que tengas razón, pero tú estás rompiendo tu compromiso de lavar los platos), o simplemente no se muestre de acuerdo (Las diez es una buena hora para lavar los platos)
Atacar. Consiste en responder a su afirmación con un ataque personal del siguiente tipo: "¿Quién eres tú para molestarte porque te interrumpan? ¡eres la fanfarrona más grande que conozco!" Las mejores estrategias en estos casos son la técnica de la ironía asertiva (Gracias) junto con la del disco roto o la de ignorar (Veo que estás de mal humo, ya hablaremos más tarde).
Retrasar. Su reivindicación es recibida con una "Ahora no, estoy demasiado cansado" o "Puede que en otra ocasión…" Utilice en estos casos la técnica del disco roto o insista en fijar una fecha para discutir el asunto.
Interrogar. Consiste en bloquear cada una de sus afirmaciones con una serie continuada de interrogantes: "¿Por qué te sientes así?… Todavía no sé por qué no quieres ir… ¿Por qué has cambiado de opinión?" La mejor respuesta es utilizar la técnica para procesar el cambio (Porque no es ese el problema. La cuestión es que no quiero ir esta noche).
Utilizar la autocompasión. Su reivindicación es recibida con lágrimas y con la acusación implícita de que usted es un sádico. Intente seguir adelante con su guión, utilizando la técnica del acuerdo asertivo (Sé que te resulta doloroso, pero tengo que resolverlo).
Buscar sutilezas. La otra persona intenta discutir sobre la legitimidad de sus sentimientos o sobre la magnitud del problema, etc., para así distraer su atención. Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Nos estamos entreteniendo en sutilezas y apartándonos de la cuestión principal), junto con la reafirmación de su derecho a sentirse como se siente.
Amenazar.Su interlocutor intenta amenazarle con frases como esta: "Si sigues con la misma cantinela, vas a tener que buscarte otro novio" Utilice en estos casos la técnica del quebrantamiento del proceso (Quizá) y la de la pregunta asertiva (¿Por qué te molesta mi petición?) También puede utilizar la técnica para procesar el cambio (Eso suena a amenaza) o la de ignorar.
Negar. Consiste en hacerle creer que usted se equivoca: "Yo no hice eso" o "De verdad que me has malinterpretado" Reafírmese en lo que ha observado y experimentado y utilice la técnica de la claudicación simulada (Puede parecer que estoy equivocado, pero he observado que…).
Técnica del Banco de Niebla
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
A partir de la teoría de McClelland, debatid en clase sobre
el tipo de necesidades que motivan más a las personas que
desempeñan las siguientes profesiones:
• Investigador.
• Profesor.
• Comercial.
• Administrativo que trabaja íntimamente relacionado
con otros compañeros.
• Político.
• Directivo que trabaja con objetivos.
el tipo de necesidades que motivan más a las personas que
desempeñan las siguientes profesiones:
• Investigador.
• Profesor.
• Comercial.
• Administrativo que trabaja íntimamente relacionado
con otros compañeros.
• Político.
• Directivo que trabaja con objetivos.