CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL




1.        Introducción

2.        ¿Qué es la Cultura Organizacional?

3.        Características de la cultura organizacional.

4.        ¿Cómo se transmite la Cultura Organizacional?

5.        ¿Qué información se les da en la Inducción?

6.        ¿Quién es el responsable de la cultura?

7.        Creación y Sostenimiento de la Cultura Organizacional

8.        CLIMA ORGANIZACIONAL Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

9.        LA REPUTACIÓN O BUENA IMAGEN

10.     ¿Qué es la imagen corporativa?

11.     IMAGEN Y REPUTACIÓN

12.     Más allá de la imagen y de la RSC
 En la medida que avanza el siglo XXI la cultura organizacional va cambiando por los avances tecnológicos, la globalización, la competitividad, etc. que son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las empresas de este nuevo siglo para alcanzar niveles óptimos de productividad y eficiencia.
La cultura organizacional está íntimamente relacionada con el contexto social de las organizaciones y tiene como pilares los valores, las normas, la misión, la visión, los objetivos, las creencias, las ideas, los sentimientos, etc. dependiendo de cada Institución; estos sirven de referencia y dan las pautas de comportamiento a los miembros de la misma para conducirse.
La cultura está sometida a cambios en donde las organizaciones son la expresión de una realidad cultural; cuando la organización está bien constituida y hay condiciones favorables dentro de la empresa, ésta, puede influir en los individuos para que estos se vuelvan competentes, motivados, innovadores, serviciales y con sentido de pertenencia.
“La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. pero las organizaciones son algo más que eso; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la Cultura desempeña en los miembros de una organización.”
La cultura puede resultar de un proceso de aprendizaje continuo, de elementos compartidos, los mismos que son transmitidos de individuo a individuo. Se puede afirmar que la Cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, del capital intelectual, capital emocional y de un compromiso ético social trascendente como los valores y las actitudes que evolucionan y, a menudo son inconscientes. “En consecuencia, la Cultura Organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización”.
La única manera de cambiar las organizaciones es transformar su “cultura”, esto es cambiar, los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las personas. La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determina organización.
Cada organización es un sistema complejo y humano que tiene características, cultura y sistema de valores propios. Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en la organización.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.
La etimología de la palabra Cultura proviene del latín que la define como: cultivo, agricultura, instrucción; sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.           Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este término fue definido por otros investigadores como “la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización”
Nos quedaremos con la idea de García y Dolan (1997) quienes definen la cultura como: "... la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...". Es decir, todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
Estos modos sociales de acción están establecidos y son aplicados por los participantes, mientras pertenecen a los grupos de trabajo, incluyendo formas de interacción comunicativa transmitida y mantenida en el grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferencias compartidas. Estos elementos propios o cultura específica y singular del sistema se desarrollan en un marco de intercambios recíprocos con el medio social más amplio.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de  creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización  de propósitos dentro de una organización.
Analizando estos precedentes y el entorno organizacional donde se van a desenvolver los colaboradores podemos citar algunas de las características principales de la cultura organizacional:
-  La cultura organizacional es transmitida por sus miembros.
-  Es singular en cada empresa y puede lograr en los individuos una mejor cohesión.
-    Influye en el comportamiento de sus miembros de una manera positiva y/o negativa (valores y normas).
-     Determina la forma como funciona la empresa a través de su estrategia, estructura y sistema.
-  Se da una interacción entre las características personales y el ambiente que rodea a sus miembros.
- Define los límites dentro de una empresa y transmite identidad, para facilitar la creación de compromiso personal y sentido de pertenencia en cada una de las organizaciones.
-     Puede evolucionar y favorecer al cambio.
-     Tiene influencia sobre el clima organizacional.
-   La cultura se adapta a los cambios que surgen de la influencia externa que podrían ser la globalización y las nuevas tendencias de este siglo para que las organizaciones se vuelvan más competitivas y productivas.
La Cultura Organizacional es el sistema de valores, creencias, actitudes, hábitos, de normas y políticas que dan identidad, personalidad y destino a una organización en el logro de sus fines económicos y sociales”. De todas formas, este conjunto de significados teóricos y prácticos que transmiten los viejos y asimilan los jóvenes recién incorporados son el alma de la cultura Organizacional.
La identidad que comunica la Cultura Organizacional, sí tiene mecanismos eficaces de transmisión, parece poseer algo mágico, sorprendente y desproporcionado, pero en realidad no es otra cosa que efecto de la sinergia de un grupo culturalmente bien integrado”
Considerando estos antecedentes y teniendo claro que es la Cultura organizacional y lo que logra en las empresas, éstas pueden enfrentarse de la manera más óptima a los nuevos retos y tendencias del siglo XXI.
Las nuevas características y rutas que deben lograr las empresas del futuro son las siguientes:
• La organización debe estar en un constante aprendizaje.
• La organización debe ser inteligente.
• La organización debe ser flexible.
• La organización debe ser molecular y proactiva.
• La organización debe ser de alianza y virtual.
• La organización debe estar preocupado por la responsabilidad social.
Todos estos parámetros se pueden lograr a través de la cultura Organizacional en donde se crearan líderes que serán más democráticos y concertadores que estarán presentes en todas la áreas y niveles de la empresa; su entrenamiento estará dirigido a ser líderes que fomenten y orienten el talento, la creatividad y la corresponsabilidad en los colaboradores.
“Los hombres y las mujeres de las nuevas organizaciones estarán comprometidos con el trabajo en equipo y con personas en búsqueda de una mejor calidad de vida. El liderazgo se basará en una nueva concepción del trabajo.”
Todas las organizaciones deben crear su filosofía global para transmitirla a sus empleados y lograr el sentido de pertenencia que al final llegara con acciones compartidas para la unificación empresarial. Al tener claras estas características dentro de las empresas en el momento de la inducción se podrá dar una primera impresión positiva en donde desde un comienzo se conocerá las pautas, normas y valores que dan como resultado una identidad propia y fuerte, para los recién ingresados.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Según la clasificación de  Margaret Mead, la cultura se puede heredar o aprender de tres formas: la que se aprende desde varias generaciones atrás ó la historia (los abuelos son importantes para transmitir cultura), la que se aprende de los padres (los valores y creencias), y la que se desarrolla entre pares (rituales, símbolos materiales y lenguaje). En el caso de la organización, la más importante es la última, y se denomina proceso de inducción, que consiste  en  la  integración  de   los  nuevos empleados en la empresa mediante  la  transmisión e inducción, por parte del él, de los elementos  fundamentales  de  la  cultura dentro de la organizacional.
En general, los valores, las normas y los patrones de comportamiento que requieren aprenderse mediante la Inducción son:
·         Objetivos básicos de la Organización
·         Medios elegidos para lograr los objetivos
·         Responsabilidades inherentes al puesto
·         Patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de la función
·         Conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa.
Es importante que los nuevos individuos recurran a la inducción para que se familiaricen con las políticas y procedimientos de la organización, para obtener conocimiento de las expectativas de su rendimiento, y se  sientan  como  un  extraño  o  como  un miembro del equipo.         Así, hay muchos elementos de la cultura que los sujetos los interiorizan de tal modo que incluso forman parte de su identidad.    Es decir, guía su comportamiento (no totalmente) y su manera de pensar.
En este sentido la principal responsabilidad recae en el Administrador, quien pasa a formar el papel de líder, debiendo impregnar a la organización de sus valores y estilo.      
Además de fijar el tono, el paso y el carácter que tendrá la cultura que adopte la organización, para ello, debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización, como también deberá imponer su autoridad ofreciendo incentivos a quienes cumplan con el modelo, y reprimiendo a quienes no cumplen. El administrador pasa a ser el modelo a seguir por los demás, debiendo dar el ejemplo, comportándose bien en momentos críticos de la empresa, y demostrando e incentivando los valores que la organización requiere. También, existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias de la organización: la ambición.
Así, el administrador deberá buscar la forma de que la organización adopte una cultura dominante; que sea fuerte, tenga valores centrales y claros, de gran influencia sobre los miembros, intensa y que sea el eje de la identidad de la organización. Debe ser el administrador quien modele la cultura.
Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran,  son comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa:
-          Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
-          Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
-          Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
-          Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
-          Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.
-          Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja"  y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.)
Es posible distinguir las siguientes categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras en análisis:
a) Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes.  Cuanto más fuerte sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.
b) Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte raigambre.
c) Tendientes al cierre, hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legitima o clandestina, facilitada o entorpecida.
d) Autónomas o reflejas, según que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado.
La cultura organizacional se integra, entonces, con los siguientes elementos
i) Los caracteres del entorno que comparte la organización como institución abierta.
ii) La tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional.
iii)  La valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificación.
iv) Los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo a personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otros componentes no jerárquicos de la organización.
v) Los actos simbólicos tales como ritos y ceremonias que no están escritos pero funcionan como rutinas.
vi)  Las redes de comunicación que conectan a los participantes por razones afectivas o emocionales y no necesariamente por motivos técnicos o burocráticos.
vii)  El sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo.
La importancia de una cultura positiva en las organizaciones es que facilita el cambio (interacción), orienta a las personas dándoles una identidad, integra a todos los miembros, y refuerza los valores principales.
Para mantener viva a una cultura se debe: seleccionar nuevos candidatos que se adapten con facilidad, que posean un buen proceso de inducción, y que exista una buena socialización.
Entendemos bien el concepto de clima organizacional y de manera genérica lo identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organización, las que pueden ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor.
El Clima Organizacional guarda una relación directa en la determinación de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, interacción entre sus miembros, etc.) y aspectos de tipo económico (remuneración, sistemas de incentivos, apoyo social) las que inciden en el comportamiento en el trabajo.
La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional: estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad.
A continuación se hace una breve descripción de lo que es cada uno de ellos, sin entrar en detalles, de cómo lograrlos y/o sostenerlos.
1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional será necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral.
La conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.
2. Responsabilidad. Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que estamos aportando un grano de arena a la organización, y esa importancia la medimos con una relación directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores resultados.
3. Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos “reclamamos” reconocimiento adicional.
4. Desafío: En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estándares: Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto: El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.
9. Identidad: Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.
Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima organizacional.
La percepción se define como la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos” y que como habíamos mencionado ya, es diferente en cada uno de los colaboradores.
La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman la generación del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una también variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden tender a la determinación de creencias, mitos, conductas y valores que harán parte de la Cultura Organizacional.
La generación de un adecuado clima organizacional guarda una relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.
La cultura interna positiva, es esencial en la búsqueda de un clima organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran compromiso con la organización, creando además una imagen de empleador destacado entre sus competidores.
Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por “desapercibido” que aparezca al sentir de los directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su influencia generará además de un mal ambiente laboral, una repercusión negativa en la satisfacción de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminución en la productividad, alta rotación, inadaptación, ausentismo, baja innovación o creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados económicos de la empresa.
Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente clima organizacional. Lograr en la empresa un adecuado clima organizacional necesariamente estará acompañado por las acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las claras políticas establecidas por la empresa, a cómo se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitación, a una retribución justa, etc.
Siempre resultará difícil, el que la dirección de la empresa, por mera observación, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el clima organizacional.
El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos intervinientes.
Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que está ligado con la motivación del personal y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades del día a día.
Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad de clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que apliquemos algún tipo de herramienta, para lograr los resultados que esperamos en nuestra intención de medida.
El lograr una calificación para el clima organizacional en nuestra empresa, nos permitirá conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
La medición del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de una organización, o de alguna área de ella, con la intención de medir aspectos preestablecidos de manera específica, que obviamente estarán ligados de manera directa con la situación particular de cada empresa.
Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las actuaciones de los trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicación, son aspectos muy importantes a tener en cuenta.
Finalmente, los resultados obtenidos en la medición, una vez analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un plan de acción que tienda a corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto grado causante de malestar emocional y comportamental en los trabajadores.
En la comunicación de las empresas, lo que interesa es la imagen que tiene el público (cliente o no cliente) del negocio. La imagen y reputación son una consecuencia de lo que se dice y hace como empresa, de sus valores y la consistencia entre ellos, de esta forma se construye la percepción del cliente interno (empleados) como la del externo (diferentes públicos, clientes, proveedores, inversionistas, el Gobierno, entre otros).
Para esto, hay que ser consistentes entre lo que se dice, cómo se dice y lo que se hace “convertir en hechos las palabras”. Las redes sociales y los medios de comunicación son aliados y el más estricto juez ante los hechos de la empresa.
La reputación, no solo es considerada la opinión que se tiene de algo, sino que es el contraste entre la imagen que el público tiene de la empresa y la experiencia vivida o compartida. Al ser una valoración basada en experiencia puede ser variable según el público, por lo tanto la reputación es quizás el capital más enormemente valioso para la organización, ya que no es el resultado de una buena “racha” o de una excelente campaña publicitaria, sino que es una construcción cotidiana en la que hay momentos buenos y no tan buenos.
Los empleados también tienen su propia percepción acerca de la empresa, si ellos tienen una percepción positiva del negocio, seguramente están contentos y tienen una disposición favorable respecto del trabajo, lo cual aumenta la capacidad de negocio de atraer colaboradores talentosos. Los inversionistas también tienen su propia percepción respecto a la solidez financiera de la empresa y el valor de una potencial inversión en ella a largo plazo.
Según los actos de la empresa, se construye la percepción, lo cual puede ser positivo o negativo cuando se compara con la competencia.
La imagen corporativa es una tarea más allá de la comunicación, que involucra a la dirección de la empresa, incluye compromiso, y consistencia. Una imagen y una reputación positiva, son el resultado de una buena comunicación, de la intervención, el trabajo en equipo y la responsabilidad compartida como trabajo constante tanto a lo interno como a lo externo de la organización.
Si la empresa invierte en el desarrollo y manejo de su imagen y reputación, tomando en cuenta la consistencia entre sus mensajes y sus actos, puede convertir todo lo bueno en ventas, ingresos y beneficios para la organización.
La imagen corporativa es el conjunto de percepciones, ideas o significados que una persona tiene con respecto a una empresa. Lo que cada cual piensa de nosotros fruto de su experiencia. Por lo tanto, cada persona relacionada con nuestra empresa tendrá su propia imagen de nosotros. Sería más correcto hablar entonces de “imágenes corporativas”.
Pero es lógico pensar que cada cual tiene una imagen nuestra en función del tipo de contacto que haya tenido con nosotros. Paul Capriotti dice que las personas pueden percibir nuestra empresa por tres fuentes:
- los medios de comunicación
- las relaciones con otras personas
- la experiencia directa. 
Como vemos hay que diferenciar qué fuentes son directas y cuáles indirectas.
Hablamos de tres imágenes: de empresa, de marca y de producto (o de servicio). No es lo mismo lo que pensamos de la empresa “The Coca Cola Company”, que lo que podemos pensar de la marca “Coca Cola”, que lo que pensamos del refresco Coca Cola. Por lo tanto es importante ser coherente y trazar un plan de comunicación equilibrado en todos estos aspectos para lograr una imagen corporativa correcta.
Podemos hacer otra disección del concepto de imagen corporativa y descomponer en cuatro: imagen esencial, contextual, factual y conceptual.
Imagen esencial: Lo que la empresa es y podemos vincular directamente a su misión y su visión, sus valores, cultura empresarial, etc.
Imagen contextual: El momento, el contexto en el que las acciones se llevan a cabo marca una diferencia. La empresa no puede abstraerse de su entorno. Si el petróleo sube y se encarecen los productos del supermercado, nuestra percepción de la empresa que nos está vendiendo la leche más cara cambiará. En otro país donde el precio del combustible esté más barato no sucederá lo mismo.
Imagen factual: Dependerá directamente de la conducta de nuestra empresa en cada uno de sus ámbitos de actuación. Podemos decir que es un claro ejemplo de acción/reacción, según hagamos las cosas tendrán distintas consecuencias.
Imagen conceptual: Se trata de la imagen que nosotros, como empresa, queremos transmitir. Tal y como intentamos ser vistos por nuestros públicos.
En cuanto a cómo controlar la imagen corporativa, la respuesta no es fácil. Se han escrito libros enteros para terminar diciendo que hacerlo de forma absoluta es imposible. "Siendo sinceros con nosotros mismos como empresa, teniendo una identidad bien definida, siendo transparentes, creíbles y siempre fieles a nuestros principios en cada una de las acciones que emprendemos. Dialogando siempre con nuestros públicos, no escondiéndonos en mensajes fríos y meramente corporativos y mandando siempre mensajes sencillos.
La reputación corporativa es la forma en que la empresa es percibida por los públicos y se basa, principalmente, en el conjunto de actividades que ésta desarrolla. El primer paso para tener una buena reputación es hacer las cosas bien; el segundo, explicar que las hacemos bien. La acción comunicativa es fundamental para construir el prestigio de la compañía, pero no es el único factor que interviene. ¿Qué otros aspectos son relevantes en este proceso? ¿Cómo influye este intangible en la cuenta de resultados de la empresa? 
La reputación no es algo nuevo. Ya los clásicos se preocupaban por su prestigio y por la opinión que los demás tenían de ellos. Tampoco en el ámbito empresarial la reputación es una novedad, aunque con la crisis esta variable estratégica ha cobrado mayor trascendencia.
Según el Foro de Reputación Corporativa, la reputación corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés (stakeholders) con los que se relaciona, tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo. 
La reputación va más allá de las variables puramente económicas; es un valor “necesario e imprescindible para que las empresas dejen de ser instituciones meramente mercantiles” y no olviden que también son instituciones sociales, “formadas por personas y orientadas al servicio de personas”, (Canals).
La reputación es “un sumatorio de intangibles”, (Juan Manuel Mora), entre los que destacan la cohesión interna, la buena imagen externa, la honestidad, la calidad de los productos y servicios, la sostenibilidad financiera, el buen gobierno y la responsabilidad social. 
La construcción y consolidación de una buena reputación depende de la gestión integrada de estas piezas. Una parte de estos intangibles se genera gracias al trabajo del departamento de comunicación corporativa, pero no todos.
Dado que la reputación es un intangible que se basa en percepciones y en cuya construcción influyen diversos factores, en algunas ocasiones se confunde reputación con imagen, marca o Responsabilidad Social Corporativa (RSC), con los que guarda una estrecha relación. 
La principal diferencia entre los tres conceptos es que la marca y la RSC dependen de la empresa, mientras que la reputación depende de la opinión pública. 
La empresa es la propietaria de la marca, mientras que la reputación depende de la percepción de los grupos de interés, y no puede ser controlada por la empresa, aunque sí gestionada. 
Además, la responsabilidad social es el compromiso voluntario de la empresa con preocupaciones sociales y medioambientales, según la Comisión Europea, y también reside, por tanto, en la compañía.
En la gestión de la reputación hay que trabajar múltiples parámetros de manera integrada, tales como la responsabilidad corporativa, la marca, la reputación interna, la comunicación o la transparencia, (Carolina Albero, jefa de relaciones externas de Repsol)
Gestionar la reputación implica gestionar “la realidad de la organización y asegurar que todas las realidades de la empresa son percibidas adecuadamente por los distintos grupos de interés”, (Rosa Piñol, directora de recursos de Abertis Telecom)
La gestión de la reputación, como cualquier otra esfera de la gestión empresarial, tiene mucho que ver con la anticipación, la prevención de los riesgos, la capacidad de fijar objetivos y poner el foco en asuntos que supongan una creación de valor tangible, así como el establecimiento de métodos de seguimiento y evaluación de los resultados. 
El primer paso para gestionar la reputación es que exista coherencia entre lo que la compañía dice y hace, puesto que las dos dimensiones influyen en cómo se es percibido. Hoy en día, a menudo existe un vacío que separa lo que la empresa dice y lo que hace, y esta inconsistencia afecta a su credibilidad. 
Como explica Joan Fontrodona, director académico del Center for Business in Society del IESE, la reputación “no es sólo cuestión de imagen”, sino que ha de entenderse como parte del ADN de la empresa. La clave, señala, reside en preguntarse: “¿a qué ligamos la reputación, al brillo y la apariencia, que son superficiales y caducos, o al esplendor, que se consigue cuando se hacen bien las cosas y es lo que realmente perdura?”.
En la construcción de la reputación corporativa influye, además de la actuación de la empresa y lo que transmite su departamento de comunicación, la experiencia personal del consumidor y la opinión de los líderes de opinión (medios de comunicación, expertos, redes sociales, etc.). 
Gestión transversal: ¿Cómo?
Dado que se trata de una realidad transversal, no tiene sentido organizar su gestión de modo departamental, señala el profesor Juan Manuel Mora. Por el contrario, debería trabajarse de forma integral en toda la organización.
Con este enfoque, muchas empresas crean equipos pluridisciplinares formados por directivos de las diferentes áreas de negocio que influyen en cómo es percibida la empresa por los grupos de interés, que variarán en cada caso. “La gestión de la reputación ha de adaptarse a la realidad de cada empresa, que ha de conocer sus grupos de interés”.
Ej: En CaixaCorp, acaban de crear un equipo para gestionar la reputación del que inicialmente formarán parte los departamentos de comunicación externa, marketing y relación con el accionista, control de riesgo, recursos humanos, responsabilidad social corporativa y cumplimiento normativo. 
Sin embargo, algunos departamentos siempre deberían estar presentes en este tipo de comités, como el de comunicación y el de RSC, que son, por otra parte, los que suelen liderar la gestión de este preciado intangible que es la reputación corporativa. 
“Se debe involucrar a los diferentes departamentos de la compañía para tener en cuenta a todos los stakeholders”, (señala Esther Sarsa, Organizational Development Manager de Danone), donde la gestión de la reputación se realiza desde el área de Responsabilidad Social Corporativa, a través de un Comité de Sostenibilidad que se reúne cada dos meses y está formado por la alta dirección y directores de áreas clave como Medio Ambiente y Comunicación, entre otros. “Se decidió que éste era el foro ideal para gestionar la reputación ya que reúne a múltiples disciplinas de la compañía e integra la variable del largo plazo”.
Ej: En BBVA decidieron crear un Comité transversal de responsabilidad y reputación, que depende directamente del Consejo de Administración, cuando se dieron cuenta de que no podían gestionar este intangible únicamente desde el departamento de comunicación, explica María Such, directora de marca y reputación del BBVA. El Comité se encarga de analizar las percepciones de los grupos de interés, revisar las líneas de trabajo en función de las percepciones identificadas y presentar proyectos para intentar alinear las percepciones reales de los grupos de interés con las deseadas. Está integrado por varios comités locales del que forman parte las unidades de negocio y áreas de apoyo de diferentes sedes de la compañía en todo el mundo, porque “la gestión de la responsabilidad y reputación corporativas debe ser global”, señala Such, ya que una vez decidida la estrategia a seguir, es necesario tener apoyos locales para aplicar los programas.
¿Quién gestiona lo intangible?: Personas
La gestión de la reputación puede recaer en diversos departamentos, dependiendo de la empresa. El perfil del responsable de gestionar la reputación no responde a unos estudios concretos, puesto que no existe una formación específica para acceder a este ámbito, (explica Ignasi Fainé, responsable de Relaciones Institucionales y Reputación Corporativa de Agbar, y miembro fundador del Foro de Reputación Corporativa). Esta asociación ha tratado de involucrar a las compañías españolas líderes de los principales sectores empresariales y comprometidos con la gestión de su reputación corporativa. “La formación universitaria que tenga puede ser de cualquier ámbito”, señala Rosa Piñol, directora de recursos de Abertis Telecom, importan más las habilidades y capacidades: una visión global del negocio y de la organización, la empatía, buenas dotes comunicativas, orientación a la mejora continua y “por supuesto, actitud de servicio”, concreta. 
También es importante conocer el mundo de la empresa, tener formación en management y “una experiencia transversal en diversos ámbitos de la compañía”, apunta Esther Sarsa, de Danone. La gestión de la reputación engloba -dice- la visión interna de la identidad de la organización y el entendimiento de la percepción externa, y por estos motivos requiere una comprensión integral y estratégica de la compañía. 
Todos los grupos de interés son importantes, no sólo los externos. El caso de Gas Natural ilustra la importancia de gestionar la reputación interna. Cuando en julio de 2008 se hizo pública la fusión Gas Natural-Unión Fenosa, se creó un ambiente de incertidumbre entre los 20.000 empleados de 23 países que sumaban las dos compañías. Era importante gestionar esta situación “para evitar rechazo, e implicar y motivar a los empleados”, explica Secundino Muñoz, director de comunicación interna del Grupo Gas Natural. Con este objetivo, iniciaron una campaña basada en los mecanismos del lanzamiento de un producto, con la que consiguieron involucrar a toda la organización en el proceso. “Queríamos huir de la idea de vencedores y vencidos, y generar la percepción de compañía única”.
Las nuevas tecnologías han añadido un nuevo escenario a tener en cuenta en la gestión de la reputación: Internet. “La reputación corporativa es la percepción que sobre una empresa tienen los grupos de interés y la comunidad de internautas forma parte de los grupos de interés”, aclara Ignasi Fainé, de Agbar. En Repsol, por ejemplo, cuentan con la colaboración de una agencia especializada en “escuchar todo lo que se dice en la Red sobre la empresa y conocer las opiniones de los diversos grupos de interés”, explica Carolina Albero.
El papel de los CEO  (chief executive officer)
El compromiso de la alta dirección es indispensable para una buena gestión de la reputación. En primer lugar, porque si la dirección de la empresa no la considera un valor estratégico no la verá como algo prioritario. Sea cual sea el departamento que lidere la gestión de este intangible, en última instancia debería rendir cuentas directamente a la dirección general de la compañía.
Repsol, por ejemplo, ha creado recientemente una nueva Dirección de Estrategia de Comunicación y Reputación que se enmarca dentro de la Dirección Corporativa de Comunicación y Gabinete de Presidencia y que, a su vez, depende directamente del presidente de la compañía. Otro ejemplo es Agbar, donde la reputación corporativa es uno de los tres pilares estratégicos de la compañía, junto con la innovación y las personas.
La segunda razón que justifica el necesario compromiso de la alta dirección es que el comportamiento de los directivos incide notablemente en las percepciones sobre la compañía y, por lo tanto, en su reputación, tal como explica Guido Stein, profesor del departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE.
Como dice Warren Buffet, el segundo hombre más rico del mundo y una de las personas con mejor reputación de Estados Unidos, “lleva veinte años construirse una reputación y cinco minutos arruinarla. Si lo tienes presente, harás las cosas de manera diferente”. El largo plazo cobra un papel destacado en la gestión de la reputación, que se construye con base en el comportamiento de la empresa y de sus miembros a lo largo del tiempo, y que no debe basarse en acciones puntuales.
Obstáculos
En los últimos años se ha comprobado la necesidad de incluir la responsabilidad y la reputación en la toma de decisiones de las empresas, ya que “se está produciendo un cambio de paradigma en la comunicación”, según explica el profesor Mora. La extensión del concepto del reputation management ha tenido un doble efecto positivo: por una parte está ayudando a muchos directivos a percibir el valor de la comunicación y, por la otra, ha ayudado a los profesionales de la comunicación institucional a profundizar en las implicaciones económicas de su trabajo, y a dar más relevancia a la evaluación y al reporting.
No obstante, a la hora de convencer a un directivo escéptico de la importancia de la gestión de la reputación, “el mayor obstáculo sigue siendo la dificultad de traducir en términos económicos y de rentabilidad el valor de los intangibles”, observa el profesor de la Universidad de Navarra. Los métodos de medición que permitan cuantificar los resultados son, por lo tanto, indispensables.
Medir lo intangible
“Más vale el buen nombre que las muchas riquezas”, escribe Cervantes en El Quijote. Pero, ¿qué valor tiene realmente la buena reputación? ¿Cómo se puede medir lo intangible? ¿Se puede calcular la incidencia de la reputación en la cuenta de resultados? Son cuestiones relevantes, porque lo que no se puede medir, no se puede gestionar. Es fundamental establecer objetivos concretos y conseguir resultados. Si no, “la gestión de la reputación se convierte en humo”.
En el Reputation Institute tienen claro que la reputación se puede (y se debe) medir. La reputación incide de manera directa en la cuenta de resultados de dos formas: porque una buena reputación supone menos costes y porque supone un impacto positivo en los comportamientos de los stakeholders, explica Fernando Prado, director general de la división española.
“Las percepciones influyen en los comportamientos y las actitudes”, aclara Juan Crespo, Engagement Manager del Reputation Institute en España. Una buena reputación genera comportamientos favorables, como la compra directa de sus productos, la recomendación o el interés en trabajar en la compañía, ya que facilita la captación de talento, y estos empleados, a su vez, crean valor e inciden directa o indirectamente en los resultados económicos de la compañía.
Es lo que se conoce como el círculo virtuoso de la reputación. De hecho, si una empresa mejora su reputación en cinco puntos, la recomendación por parte de los clientes aumenta en un 6,75%, según el último Global Pulse, un estudio que el Reputation Institute realiza cada año.
Para una empresa con buena reputación, todo son ventajas, y esto es algo que sabe muy bien Mercadona, la única empresa española que forma parte del top ten de las compañías más reputadas del mundo, según el ranking del Reputation Institute, que lidera la italiana Ferrero seguida de Ikea y Johnson & Johnson. Este ranking se basa en el RepTrak, la herramienta creada por el Reputation Institute para medir la reputación que utilizan todas las empresas que forman parte del Foro de Reputación Corporativa, que actualmente son Agbar, BBVA, Repsol, Telefónica, Abertis, Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Iberia, Renfe, Metro de Madrid, Danone, Sol Meliá, Criteria y Adif.  
“En un escenario competitivo cada día más complejo y cambiante es fundamental escuchar y entender a los diferentes grupos de interés para identificar los factores clave que generan admiración, respeto y confianza”, señala -Esther Sarsa, de Danone. Estas variables, junto con la estima y la buena impresión, son las que determinan el atractivo emocional que las personas sienten hacia una empresa, explica por su parte Crespo.
 “El RepTrak no sólo nos permite conocer la opinión de nuestros grupos de interés, sino también recibir información sobre nuestras fortalezas y debilidades sobre varias dimensiones”, explica Carolina Albero, de Repsol. En concreto, el modelo evalúa siete ámbitos: finanzas, oferta, innovación, trabajo, integridad, liderazgo y responsabilidad social. Desde una perspectiva empresarial, saber qué influye en las percepciones de los grupos de interés permite a la empresa tomar mejores decisiones empresariales. Además, este método ofrece un cuadro de mando al responsable de la gestión de la reputación, “que así puede ir a las reuniones con datos, de la misma forma que un director financiero o cualquier otro directivo”, destaca Fernando Prado. Esta metodología, que se basa en un modelo matemático en el que cada factor tiene un peso específico, permite medir las percepciones a nivel interno y externo, y es válida para todo tipo de organizaciones.
Otro índice de referencia para medir la reputación corporativa es el índice Merco (Monitor Español de Reputación Corporativa), elaborado por la cátedra del profesor Villafañe en la Universidad Complutense de Madrid, que evalúa anualmente a las principales empresas y líderes empresariales españoles.
Quizá la buena reputación es difícil de medir, pero la mala reputación se propaga con gran facilidad. “Las malas noticias siempre llegan antes a los titulares”, explica el profesor del IESE Joan Fontrodona, “mientras que las cosas bien hechas no siempre se valoran lo suficiente”. 
Un escudo ante la crisis
Además de los beneficios que ya se han comentado, si una empresa tiene una buena reputación y cuenta con el apoyo de los grupos de interés, estos le concederán el beneficio de la duda ante una crisis. En un momento de recesión económica, todas las empresas pierden inicialmente valor y los índices de reputación caen, pero el efecto es más negativo sobre las empresas que parten con peor reputación, explica Charles Fombrun. Según datos del último RepTrak del Foro de Reputación Corporativa, las 25 empresas españolas más importantes han perdido una media de casi 4 puntos de reputación en el último año, pero ha afectado más a las cinco compañías que partían con una reputación más baja, que han perdido el doble que las cinco mejor  situadas.
En este contexto de incertidumbre, hay que impulsar modelos empresariales con una mayor visión de sostenibilidad a largo plazo, explica Juan Cardona, del Foro de Reputación Corporativa. Añade que en el futuro inmediato, la reputación corporativa será “un ámbito clave para la gestión empresarial”, entendida como la capacidad de una empresa para generar confianza y credibilidad.
La situación de crisis también puede ser sectorial o interna, y afectar sólo a la compañía. Hace un par de años, Metro de Madrid vivió una crisis reputacional que demuestra la importancia de integrar a los proveedores en la gestión de la reputación corporativa, puesto que  su actividad impacta directamente en la reputación de la empresa. A principios de 2008, se publicaron diversas noticias sobre usuarios del Metro de Madrid que habían sido agredidos por vigilantes de seguridad. La empresa no tuvo más remedio que responder a la crisis de forma reactiva, pero también le sirvió para detectar modelos de mejora, explica Ildefonso de Matías, director gerente de Metro de Madrid. Aprovecharon para definir un nuevo modelo contractual de servicios “que permite alinear objetivos entre la empresa y los proveedores, y penaliza el impacto negativo en la reputación corporativa”.
Una crisis pone a prueba la solidez de la reputación de la compañía, que será juzgada por el problema y también por su modo de resolverlo. “Muchas crisis bien gestionadas producen mejoras profundas en la propia reputación”, apunta el profesor Juan Manuel Mora, que añade que, en conjunto, “la reputación es un activo de las organizaciones, un patrimonio que da seguridad y estabilidad a sus actividades”. 
Rafael  Fernández de Alarcón, de Telefónica, considera que la gestión de la reputación, a corto plazo, es como tener un seguro. “Todas las compañías tienen crisis, pero aquellas con mejor reputación tienden a recuperar más rápidamente la situación inicial”, asegura. A largo plazo, está convencido de que una buena reputación entre clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general, es “la mejor garantía de sostenibilidad para el negocio de la compañía”. Y es que la permanencia de una empresa en el tiempo está íntimamente ligada a la satisfacción de sus grupos de interés y “eso es precisamente por lo que vela la reputación corporativa”. “Una empresa que no evoluciona, porque no escucha las peticiones de sus stakeholders, está destinada a desaparecer”, asegura Fainé. Fuente IESE. Universidad de Navarra
CASO PRÁCTICO: CULTURA EMPRESARIAL. 
1.- La empresa ALCOPOS S.L. se dedica a la venta de productos de alimentación. Está ubicada en una zona costera del mediterráneo español y cuenta con tres supermercados, atendidos por cien trabajadores. Cada vez que se selecciona a un nuevo trabajador o trabajadora, se le entrega un documento en el que constan como datos significativos los siguientes:
1. Los trabajadores deberán llevar siempre el uniforme distintivo de la empresa.
2. Cuando atiendan a los clientes deberán seguir las siguientes instrucciones: sonreír al ver al cliente y saludar. Después preguntarle amablemente qué desea.
3. Su aspecto personal debe estar bien cuidado y aseado.
4. Cuando vean a un cliente por los pasillos buscando algo, deberán dejar de hacer lo que están haciendo y preguntarle si pueden ayudarle en algo.
5. Los productos defectuosos deben retirarse de las estanterías lo más rápido posible.
- Identifica los rasgos básicos de la cultura de esta empresa.