DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
La principal aspiración de las empresas es lograr que sus empleados participen y se involucren en la consecución de sus objetivos para lo cual necesitan contar en sus plantillas con gente hábil para dirigir a los trabajadores en su quehacer cotidiano, con una visión clara de negocio, con capacidad para coordinar las actividades que desarrollan los equipos humanos, entusiastas y capaces de entusiasmar a los individuos con los que trabajan. De ahí el papel fundamental de la dirección en cualquier forma de actividad organizada, a fin de dirigir, controlar, coordinar y unificar esfuerzos en el desarrollo de cualquier actividad, pues de lo contrario cada uno se sentiría libre para hacer lo que quisiera y se podría originar un enorme caos, y el liderazgo como la capacidad que poseen algunos individuos de influir en otros y obtener el máximo rendimiento de estos. Así, dirección y liderazgo, aunque son términos que se utilizan indistintamente en el lenguaje coloquial, en el mundo laboral mantienen ciertas diferencias.
1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN
En cada organización, independientemente de su naturaleza, existe la exigencia de fijar cuales son los objetivos que alcanzar, establecer criterios a seguir, elaborar los correspondientes programas, valorar cuáles o cuántos son los recursos necesarios, coordinar y controlar todas las iniciativas y valorar los resultados.
La dirección puede definirse como el proceso a través del cual se alcanzan los objetivos de una organización, desarrollando una serie de actividades que constituyan las fases fundamentales de todo proceso de dirección
Dependiendo del tamaño de la empresa la dirección puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.
- Alta dirección:Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los máximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
- Dirección intermedia:Directivos de fábrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen principalmente funciones organizativas.
- Dirección operativa:Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo (jefes de sección, división o equipo).
- Planificación:
- Establecimiento de objetivos.
- Planes de actuación a corto (en un año), medio (en 5 años) y largo plazo (más de 5 años).
- Políticas de empresa o principios básicos que sirven de guía en la toma de decisiones.
- Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo.
- Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no.
- Presupuesto: valoración económica de todo lo planificado.
- Organización:
- Ejecución:
- Coordinación:
- Control:
- Auditorías, tanto en relación a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos o gestión global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la situación.
- Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.
- Datos estadísticos: permite comparar resultados de otros períodos históricos de la empresa o de la competencia.
- Iniciativa y entusiasmo. Espíritu emprendedor.
- Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicación.
- Visión crítica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.
- Autoconfianza.
- Integridad en su actuación, manteniendo sus compromisos y tratando a todos los subordinados por igual.
- Flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios.
- Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de conseguir los objetivos marcados.
- Capacidad para asumir riesgos.
2. ESTILOS DE DIRECCIÓN
El estilo de dirección influye, de forma decisiva, en el sistema de relaciones de las organizaciones, ya que el comportamiento de los directivos guarda una relación muy especial con las motivaciones de sus componentes.
La dirección no es un proceso rígido, sino que puede revestir diferentes modalidades en función del comportamiento de quien ejerza esta función en la empresa y del grado de participación de los subordinados en la toma de decisiones. Frente a la concepción autoritaria tradicional, en la mayoría de las organizaciones actuales se está produciendo una descentralización del poder. Ya Kurt Lewin, en los años 40 del siglo XX, llegó a la conclusión de la existencia de tres estilos de dirección, a los que se le han ido añadiendo otros:
1. Autoritario: toma las decisiones sin admitir sugerencias ni aportaciones de los subordinados.
El jefe se caracteriza por:
1) prestar mayor atención a las necesidades de la actividad y descuida las necesidades de los miembros del grupo
2) considera a los miembros del grupo como órganos que cumplen sus órdenes en virtud de su autoridad; 3) su principal exigencia consigo mismo es la energía, la disciplina y la firmeza.
Se caracteriza porque la autoridad radica única y exclusivamente en el jefe. Él es quien manda y quien toma las decisiones en la empresa Asume toda la responsabilidad sin delegar funciones en sus empleados Solo transmite órdenes, pero no comparte decisiones.
Aquí no se tiene en cuenta ni a los trabajadores ni sus circunstancias personales. Los subordinados se limitan a obedecer para no ser castigados, no asumen responsabilidad ninguna. La calidad en el rendimiento depende de la presencia o ausencia del mando.
Posee la ventaja de que las decisiones se toman con gran rapidez ya que dependen de un sola persona, el jefe, y por ello no necesitan ser consensuadas.
Sus inconvenientes radican en que no se motiva a los subordinados, al no tener en cuenta sus necesidades. Tampoco favorece la idea de grupo, todo lo contrario, fomenta la competitividad de tal manera que lleva al individualismo.
2. Estilo consultivo.
Su posición es intermedia entre el autocrático y el democrático. Hay diversos tipos:
· El director intenta convencer al grupo de la decisión que ha tomado, para ello hace que el grupo sienta esta decisión como suya. Deberá poseer para conseguirlo una gran poder de persuasión.
· El director presenta sus ideas e invita a hacer preguntas sobre la decisión, pero no es participativo.
· El director presenta un proyecto que es susceptible de cambio con lo que le da la posibilidad de participar a los trabajadores.
· El director presenta el problema, recoge sugerencias y toma la decisión pertinente. Esta variante es la más participativa y democrática.
3. Democrático: considera las aportaciones de los subordinados al fijar los objetivos y en la toma de decisiones. Dirigir democráticamente significa conciliar las necesidades de la actividad y las necesidades individuales de los miembros del grupo. La Democrática intenta realizar el objetivo del grupo con la participación de todos sus miembros; discute en el seno del grupo los progresos de la actividad; y, propone medidas objetivas para evaluar los resultados individuales de sus miembros. Las relaciones entre ellos y con el líder, considerado uno más, suelen ser bastante buenas, había contacto espontáneo y el trato mutuo era amistoso. Se desarrolla un conciencia de grupo fuerte, reflejada en el uso de “nosotros”. El rendimiento en general era menos alto que el inicial de los grupos dirigidos de forma autoritaria, pero el trabajo desarrollado se mostraba con mayor originalidad pues se posibilita el desarrollo libre de la creatividad.
Caracterizado porque la autoridad reside en el grupo, que toma las decisiones por unanimidad. El papel de líder es normativo: define límites, asigna tareas, programa trabajos, establece procedimientos, pero deja a los subordinados que resuelvan el problema. No asume demasiado trabajo dentro del quehacer del grupo y orienta sus actuaciones hacia la consecución de objetivos.
Manifiesta una conducta orientada a las personas, se preocupa de las relaciones interpersonales dentro del grupo y de las necesidades individuales de sus integrantes.
Sus ventajas son:
- Los trabajadores se sienten valorados al ser tenidos en cuenta para tomar las decisiones.
- Favorece la comunicación entre los trabajadores.
- Los trabajadores enriquecen sus conocimientos con las aportaciones de los demás.
Como inconveniente podemos citar que se tarda más tiempo en llegar a tomar una decisión al necesitar del consenso.
4. Permisivo o Laissez-faire (dejar hacer)
Caracterizado porque el líder facilita la información que es necesaria para la toma de decisiones, sin hacer valer en absoluto su autoridad e influencia en la toma de decisión, no establece objetivos claros; la planificación, organización y ejecución se dejan en manos del grupo: el líder no toma parte en la ejecución de tareas, no controla, ni evalúa los resultados, ni decide sobre medidas correctivas en el caso de desviaciones considerables entre lo que es y lo que debe ser. Son los subordinados los que planifican y realizan el trabajo. Los grupos que siguieron este estilo fueron los menos productivos, se mostraba claramente improductivo, por su desorganización, con tendencia a la formación de camarillas y a la rivalidad. Se producía una clara formación de camarillas y rivalidad. Se podría llamar también desorganización.
- Basa su dirección en la aceptación completa del grupo, pidiendo a sus seguidores iniciativa y cooperación desinteresada. No marca objetivos ni metas claras. Es ineficaz ante los conflictos, los evita.
- Los subordinados actúan con entera libertad dentro de los límites señalados por el director, el cual es un elemento más dentro del grupo.
- Frente a la evidente ventaja de la absoluta libertad de los trabajadores está el gran inconveniente, es el más peligroso de los estilos por ineficaz y por llevar al caos a la empresa en muchas ocasiones al no estar dotado de una mínima organización y autoridad.
5. Paternalista
Entre el autocrático y el permisivo. La autoridad la ostenta el director, quien establece con sus subordinados unas relaciones paternofiliales (fundamenta su autoridad en sus habilidades o sutiles influencias).
El director consulta con los subordinados y después resuelve el problema conforme a lo que crea más conveniente, sin preocuparse de si los subordinados están o no de acuerdo. Al final es él quien toma las decisiones y quién ostenta la máxima autoridad.
6. Burocrático
Busca la eficacia dando más importancia a objetivos formales que a los reales, lo cual provoca que la relación entre dirigente y trabajadores sea rígida; que el factor humano no sea nada considerado; que se caracterice por el aumento de control, jerarquización, lo que dificulta la comunicación, y normas, con el consecuente aumento de ineficiencia.
- El sometimiento a las reglas y normas son la base de este estilo, aquí reside toda la autoridad. Pide a sus hombres que sigan las instrucciones, a través de las cuales se alcanzarán los objetivos de la empresa.
- Es
el estilo más adecuado para determinado tipo de tareas como aquéllas que
conllevan un cierto riesgo y en las que es imprescindible seguir una serie de
procedimientos para su realización.
- A
la contra, el inconveniente radica en el individualismo al que lleva este
estilo.
Podemos concluir diciendo que no existe un estilo ideal para todas las empresas y un mismo líder deberá adaptar alguno de estos estilos en diferentes circunstancias: autocrático para una decisión rápida, consultivo para casos de verdadera importancia, democrático en determinados reuniones.
Los mejores líderes son aquellos que siendo flexibles, se van adaptando mejor al conjunto de la empresa definido por las 3 circunstancias siguientes:
- La personalidad: señala las características propias de cada individuo, que le obliga a comportarse de una manera
determinada.
- El estilo de organización: caracteriza a cada empresa en particular. Por el hecho de existir varios niveles han de producirse diversos estilos de mando. En general, en los altos niveles se suelen dar más los estilos consultivos, sin embargo, cuanto más se vaya descendiendo, es preciso estimular más al personal y se van realizando las decisiones de forma más autocrática.
- Las circunstancias: son los condicionantes que más definen el estilo de liderazgo, siendo sus principales factores el tiempo y la importancia del problema.
3. DELEGACIÓN DE FUNCIONES
Reglas a tener en cuenta en la delegación de funciones:
- Delegar las funciones que pueden ser desempeñadas por otros (más fáciles y rutinarias).
- Otorgar autoridad y responsabilidad.
- Es necesario incentivar la aceptación de responsabilidades.
- Ofrecer la formación y preparación para asumir las responsabilidades.
- Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentación positiva y constructiva.
- Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.
Ventajas de la Delegación de Funciones:
- Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades.
- Motiva a los trabajadores.
- Facilita la comunicación.
- Aumenta la participación en la empresa.
- Permite al directivo centrarse en las decisiones más importantes.
Los Mandos Intermedios
Asume la dirección operativa, encargándose de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo. En el siguiente enlace podéis visualizar un ejemplo de mando intermedio (Video “Jefes” del programa “Comando Actualidad”).
Funciones del mando intermedio:
- Organizar los procesos productivos.
- Coordinar los diferentes aspectos de su ámbito de actividad.
- Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo planificado.
- Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo.
- Canalizar la información: Da a conocer a los miembros de su equipo los objetivos de la empresa, estructura y funcionamiento. Así como transmitir a sus superiores la información necesaria para la toma de decisiones.
- Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral.
- Algunos teóricos consideran que el líder nace con unas cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espíritu de lucha, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formación que se reciba.
- Otros afirman que esas cualidades pueden adquirirse mediante el entrenamiento y la experiencia personal.
- La opinión mas generalizada es la que considera la necesidad de cualidades innatas, pero también es necesario un entrenamiento y desarrollo posterior, ya que puede resultar más determinante la formación que se va recibiendo y la experiencia que se va acumulando.
- Brillante: destaca entre los demás.
- Con visión de futuro.
- Activo, con iniciativa para tomar decisiones y asumir riesgos.
- Buen comunicador: sabe transmitir los mensajes y captar la atención.
- Convincente en la negociación.
- Inspira confianza y contagia entusiasmo.
- Exigente consigo mismo y con los empleados.
- Carismático, con una habilidad natural para persuadir a sus seguidores.
-
LÍDER
DIRECTIVO
1. Surge espontáneamente en el marco del grupo, sobre cuyos miembros ejerce un poder carismático, de experto, …
2. No suele estar integrado en la estructura formal de la organización
1. Dotado de poder legítimo, coercitivo, … que le es otorgado por la autoridad formal de la organización
2. Investido de autoridad por su posición dentro de la estructura jerárquica
3. Su actuación se orienta al mantenimiento del grupo y a la satisfacción de sus necesidades
4. El liderazgo está relacionado con los aspectos de la realización de un proyecto (comunicación, delegación, …)
5. Utiliza frecuentemente la intuición, yendo más allá de los puros interese de la empresa
3. Asignadas funciones específicas dentro de la organización, orientadas al logro de los objetivos, bajo criterios de máxima eficiencia
4. La dirección tiene que ver con la preparación, planificación y toma de decisiones de un proyecto
3. Utiliza normalmente la lógica, velando, ante todo, por los intereses de la empresa
6. Su actuación se orienta al mantenimiento del grupo y a la satisfacción de sus necesidades
7. El liderazgo está relacionado con los aspectos de la realización de un proyecto (comunicación, delegación, …)
8. Utiliza frecuentemente la intuición, yendo más allá de los puros interese de la empresa
5. Asignadas funciones específicas dentro de la organización, orientadas al logro de los objetivos, bajo criterios de máxima eficiencia
6. La dirección tiene que ver con la preparación, planificación y toma de decisiones de un proyecto
7. Utiliza normalmente la lógica, velando, ante todo, por los intereses de la empresa
9. Dotados de capacidad de influencia y de poder sobre sus colaboradores
10. Ejercen funciones de liderazgo, más o menos formal
11. No todo líder es directivo, aunque lo deseable es que todo directivo tenga algo de líder
Ventajas de un buen liderazgo:
1. Funcionan como un equipo (sinergia positiva)
2. Los miembros del equipo comprenden sus objetivos y cómo cada objetivo parcial encaja en con las generales de la empresa
3. Se apoyan entre sí
4. Disposición a realizar un esfuerzo extra cuando sea preciso
5. Buscan la excelencia profesional
6. Todos conocen la función del equipo y su labor dentro del mismo
7. Mayor motivación y eficacia
8. Labores asignadas a las personas más cualificadas para realizarlas
Inconvenientes de un mal liderazgo:
1. El grupo no sabe qué tiene que hacer: pérdida de tiempo y recursos y trabajo mal hecho
2. Falta de motivación: no completa su tarea o no la termina nunca
3. No funcionan como equipo
4. El grupo sólo trabaja para cumplir, no lo hace satisfactoriamente
5. Mal ambiente laboral
6. Los trabajadores no desarrollan su potencial, son incapaces de hacer frente a situaciones nuevas
- Teorías de los rasgos o características personales:
- Teorías del comportamiento de la persona:
Así, frente al taylorismo, que era el enfoque de la época que consideraba que los trabajadores tienen aversión al trabajo e intentan evitarlo y, por tanto, el líder debe dirigirlos, controlarlos y motivarlos a través del dinero, McGregor propuso una visión alternativa. Según este autor son dos enfoques básicos los que puede presentar una persona frente al trabajo: la teoría X y la teoría Y. Estas dos teorías representan la formulación de dos puntos de vista extremos sobre la conducta humana en el trabajo.
Teoría X
- Si su mayor interés es la producción.
- Teoría del Liderazgo Situacional:
- La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (órdenes sobre cómo, donde y cuando hacer el trabajo).
- La conducta de relación o apoyo emocional que ofrece el líder a los empleados: Alta o Baja.
- La madurez de los empleados y su nivel de preparación (señalan 4 niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).
- El líder Instructor:
- El líder Persuasivo:
- El líder Participativo:
- El líder que delega:
ASPECTOS PRÁCTICOS QUE UN LÍDER NO DEBE DESCUIDAR.
Un líder en el ejercicio de su tarea deberá atender una variada gama de aspectos que posibiliten una influencia positiva sobre sus colaboradores, para que estos ejecuten sus labores con la mayor efectividad y eficiencia posibles, así como con una mentalidad creadora que permita el proceso de cambio para un mejoramiento continuo.
Se pueden destacar:
- Posibilitar que los integrantes del colectivo dominen sus objetivos personales, como los del equipo.
- Crear un ambiente de motivación para cada individuo y para el grupo en general.
- Dar solución a las dificultades o problemas que presente el grupo y que entorpezcan el trabajo o provoquen insatisfacción personal.
- Que la comunicación que se realice con cada integrante o con el grupo en su conjunto sea precisa, clara y con el menor ruido posible.
- Reconocer el trabajo del colectivo con justeza y oportunidad.
- Enfrentar y afrontar los errores con mentalidad positiva y siempre con el espíritu de aprender de ellos y como una oportunidad para el desarrollo.
- Sitúese siempre como parte del equipo, compartiendo con los demás miembros todas las situaciones inherentes al grupo.
- Sus relaciones deben ser lo más amplias posibles.
- Ser flexible y con una visión estratégica que le permita ajustar sus decisiones y actuaciones a los cambios del entorno.
- La ética debe estar presente en la actuación del líder.
b) ¿De qué dependerá que elijan uno de los dos tipos de liderazgo?
2) a) ¿En qué consiste la Teoría X de McGregor?
b) ¿Qué consecuencias tiene este estilo de dirección sobre los trabajadores y por qué?
3) a) ¿Cómo es el líder según la Teoría Y de McGregor y qué trata de asegurar a sus trabajadores?
b) ¿Cómo percibe el líder a sus trabajadores según esta teoría?
TEORÍA DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON
4) a) ¿Qué dos variables tiene en cuenta la Teoría de la malla gerencial?
b) ¿Cuántas posiciones diferentes puede tomar el líder según esta teoría? ¿Cómo se denominan dichas posiciones?
c) ¿Cuál es la principal conclusión de esta teoría?
TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
5 a) ¿Cuáles son las tres dimensiones que tiene en cuenta la Teoría del liderazgo situacional? Explica cada una de ellas
b) ¿Qué dimensiones afectan al líder y cuáles al trabajador?
6) Según la Teoría del liderazgo situacional, el nivel de madurez de los trabajadores se divide en dos planos, ¿cuáles son y en qué consisten?
7) ¿Cómo deben comportarse el líder en función del grado de madurez de los trabajadores?
- Año: 1986, EE.UU.
- Director: Ron Howard.
- Guión: Lowel Ganz y Babaloo Mandel
- Duración: 107 minutos
- Música: Thomas Newman
- Género: Comedia
- Productora: Paramount Pictures
- Reparto: Michael Keaton, Mimi Rogers, Soh Yamamura, John Turturro, Gedde Watanabe, George Wendt…
- De forma breve explica de qué trata la película.
- Enumera las cualidades personales que posee el protagonista.
- ¿Qué nivel de dirección ocupa Hunt en la empresa?
- Según McGregor, en qué modelo de trabajadores encuadrarías a los trabajadores americanos y a los japoneses que aparecen en la película.
- ¿Qué estilo de liderazgo ejerce
el protagonista? Consideras que actúa correctamente. ¿Por qué?